jueves, 28 de febrero de 2019
Teorías de Motivación
Por: Diomedes Christopher
La literatura acerca de la motivación laboral es rica. Desde las teorías X y Y de McGregor en 1954 hasta la teoría de equidad, las investigaciones y los aportes son abundantes. A pesar de que no todos los autores están de acuerdo, las distintas teorías de la motivación tienden a colocar factores relacionados a esta importante entidad psicológica.
Antes de discutir cada una de estas teorías resulta importante abordar el concepto de motivación. Motivación se define como el conjunto de fuerzas interiores que lleva al individuo a actuar como lo hace en cada momento. Todo lo que las personas hacen, está impulsado por la motivación. Robbins (2010) define la motivación como los procesos que inciden en la intensidad, dirección y persistencia del esfuerzo que realiza un individuo para la consecución de un objetivo.
Morgan (1978) planteó el ciclo motivacional en tres procesos contiguos. Ellos son: el motivo, las conductas y la meta. Por tanto, el fin del ciclo es alcanzar la meta. Por ejemplo, al medio día, las personas tienen el motivo del hambre, dejan de hacer lo que están haciendo en el momento y buscan comida. Esa búsqueda son las conductas de los sujetos en la dirección de alcanzar la meta.
El motivo. Se define como el punto de partida del ciclo. Es la fuerza que desencadena la conducta del individuo por alcanzar la meta. La conducta son los actos que el individuo da para alcanzar la meta que busca. En el ejemplo anterior los esfuerzos que el hace para obtener la comida (meta) es lo que denominamos conducta. La meta es el objeto que desea alcanzar el individuo para satisfacer el motivo. En el ejemplo la meta es la comida. Una vez se alcanza la meta, con el paso del tiempo se regresa nuevamente al motivo.
Teorías de la Motivación
Las teorías motivacionales que más se discuten hoy en día, en relación al trabajo son diversas. Pero se podrían citar: las teorías X, Y de Doglas Mcgregor, la teoría del foco, la jerárquica de Necesidades, la ERC, la teoría de los dos factores y la de expectativas. Asimismo, se pueden incluir la teoría de equidad.
Teoría X, Y de McGregor. En un libro llamado el Lado Humano de las Organizaciones, Doglas McGregor (1994) planteo sus conocidas teorías X y Y. Según el, la teoría “X” supone que a las personas no les gusta el trabajo, por tanto, la organización debe supervisar a los sujetos y elaborar sistemas y procedimientos para controlar su comportamiento en el trabajo.
En cambio, la teoría “Y” supone que a las personas le gusta trabajar, por tanto, no se requiere de mucha supervisión, ni vigilancia. Tampoco se necesita de estructuras súper elaboradas, ni de muchos procedimientos. La gerencia tampoco se orienta al control.
Las teorías “X” y “Y” de McGregor podrían considerarse la génesis de la administración moderna. Pues la teoría organizacional ha desarrollado los grandes enfoques gerenciales a partir de ambas. En efecto, el modelo organizacional mecanicista y el organicista se basan en ambas teorías. Es así como el modelo mecanicista parte de que los seres humanos no disfrutan del trabajo por eso concibe una organización vertical, con tareas especializadas y muchos niveles jerárquicos; orientados al control.
El modelo organicista parte de que a los seres humanos les gusta el trabajo, por tanto, construye una organización más achatada, con menos niveles jerárquicos. Es así, como no se requiere de muchos niveles jerárquicos, ni de muchos supervisores, ni se orienta al control de los trabajadores. Según este enfoque los trabajadores se auto motivan y auto controlan.
Teoría del foco motivacional. Fue enunciada por David McClelland (Hernández, Ávila, Nistal, Verduzco, y Miranda, 2015). Sostiene que la motivación está integrada por tres factores. Ellos son: logro, poder y afiliación. De acuerdo con McClelland uno o dos de estos factores impulsan el comportamiento de los individuos.
El logro es definido como la necesidad que tienen los seres humanos de alcanzar las metas que se proponen. Para los empleados que se motivan por este factor, necesitan retos en el trabajo. Es decir, que sus tareas deben ser desafiantes o retadoras. Se aburren en labores rutinarias. Es por ello que los administradores deben trazarles objetivos o metas que les permitan trabajar duro para lograrlas y serán altamente productivos cuando son retados a dar niveles superiores de rendimiento o desempeño laboral.
El poder se refiere a la necesidad que tienen los seres humanos de controlar su conducta y la de su entorno. Los empleados que tienen como impulso este tipo de necesidad requieren posiciones de poder, en las cuales puedan ejercer la autoridad y colocarse por encima de las personas. Disfrutan cuando pueden ejercer autoridad y control sobre los demás.
Finalmente, la afiliación es la necesidad que tienen los seres humanos de asociarse, de relacionarse, de pertenecer a determinados grupos sociales. Los empleados que se motivan sobre esta necesidad requieren sentir el afecto de sus compañeros de trabajo, de sus jefes y de sus colaboradores.
Teoría Jerárquica de necesidades. Fue enunciada por Abraham Maslow, psicólogo humanista. Él es recordado en las áreas de administración por su escala jerárquica de necesidades. Acerca de la motivación se han elaborado por lo menos una docena de teorías, pero ninguna de ellas ha tenido las repercusiones de esta. Según, García Espinoza (2016), Maslow creo una escala de cinco necesidades, las cuales colocó en un orden vertical de prioridades.
La escala de Maslow se inicia con las necesidades fisiológicas, le siguen las de seguridad, las sociales, las de autoestima o estatus y termina con las de autorrealización. Estos cinco niveles de necesidades constituyen un aporte valiosísimo para la administración moderna. Esto así en razón de que sirven como elementos para guiar la conducta de los gerentes frente a sus empleados.
Según Maslow en cada momento de la vida de los individuos hay un tipo de motivación que es predominante. En consecuencia, este actuará buscando satisfacer ese tipo de necesidad. En el trabajo cada uno de los empleados posee un tipo de necesidad que gobierna su comportamiento en la actividad laboral. Por tanto, constituye una tarea esencial para los supervisores que desean influir a sus empleados conocer qué los motiva en cada momento.
Esas necesidades no cambian a diario, duran un determinado tiempo. Por ejemplo, los empleados de línea, en la República Dominicana, casi siempre se encuentran en el nivel de las fisiológico de la escala. Eso significa que sus recompensas deberán estar relacionadas con ese tipo de requerimiento. Si se los recompensa con otro tipo de premio la motivación obtenida por el empleado no será suficiente, pues el premio no impactará su conducta de la misma forma que si fuera en el orden fisiológico.
Un gerente efectivo, que obtiene de sus empleados la mayor productividad, utiliza estos niveles de necesidades adecuadamente. Tal como dijimos más arriba el trabajo se realiza por determinadas motivaciones y el rendimiento tiene su fuente de alimentación en esta entidad psicológica. Ese gerente trata de identificar qué motiva a sus empleados y lo recompensa en esos términos.
Teoría ERC. Las siglas describen cada uno de los niveles de necesidades planteadas por Clayton P. Alderfer. De acuerdo con esta teoría la motivación tiene tres niveles que son: Existencia, Relaciones y crecimiento. Cada uno de estos niveles pueden impulsar a los sujetos en cada una de las etapas de su vida. En esencia Alderfer unio los dos primeros niveles de necesidades de Maslow, fisiológicas y seguridad, para plantear su nivel de existencia. Y con los niveles superiores de Maslow, autoestima y autorrealización, planteo su nivel de crecimiento.
Teoría de los dos factores. El autor de esta teoría fue Frederic Herzberg. (Herzberg, 1968; Herzberg, 1986). Según esta teoría la motivación está integrada por dos grandes factores, los higiénicos y los motivacionales. Es una de las teorías más influyentes de los últimos 40 años.
Los factores higiénicos, también llamados de mantenimientos son insatisfactorios, del contexto y extrínsecos. Insatisfactorios quiere decir que cuando el individuo los posee, su comportamiento es normal, tranquilo, estable. Pero cuando no los posee siente una gran insatisfacción, inestabilidad y disgusto. Cuando se afirma que los factores de mantenimiento son extrínsecos, se quiere decir que están en el exterior del individuo. Por tanto, los elementos que le producen satisfacción a los sujetos están fuera de ellos, en otras palabras, pertenecen al contexto, a la situación.
Entre los factores higiénicos o de mantenimiento se pueden citar, los compañeros de trabajo, los supervisores y los colaboradores o subalternos. También, el ambiente de trabajo, el salario o paga y la política de promoción de la organización.
Los factores motivacionales, al contrario, son satisfactores, de contenido e intrínsecos. Satisfactores significa que cuando el individuo no los tiene, esta normal, tranquilo, en estado estable. Pero cuando los sujetos los poseen están altamente motivados. Asimismo, intrínsecos quiere decir que están en el interior de los sujetos. Ellos pertenecen a la vida interior de los individuos, por tanto, son de contenido.
A este grupo de factores pertenecen la responsabilidad, la tarea en sí misma, el progreso, el reconocimiento y todos los demás factores ligados a los aspectos internos del sujeto. Por la tarea en sí misma, se entiende el agrado o desagrado que los trabajadores sienten por las tareas que realizan en la organización.
Barry Staw (1980) en una importante recopilación de investigaciones acerca de la productividad de los individuos en la organización comparo el impacto de los factores motivacionales sobre la productividad. Los resultados de sus estudios indicaron que el factor que más se asocia con la productividad de los empleados es la tarea en sí misma. Es decir, que mientras mayor satisfacción los sujetos sienten con las tareas que realizan, mayor será su productividad. Esto, por encima de la responsabilidad, el salario y otras variables o factores motivacionales.
Teoría de expectativa. Esta fue enunciada por Victor Vroom en la década de los años 60s del siglo pasado. Esta afirma que la motivación está integrada por tres elementos que son: la valencia, la expectativa y la instrumentalidad. La motivación de los sujetos, entonces, es el resultado de la combinación de estos tres elementos y como ellos se encuentren en la situación de trabajo.
La valencia es definida como el valor que los empleados le dan a las recompensas que se le ofrecen. Esto es, en la situación de trabajo el individuo recibe distintos tipos de recompensas. Algunas de ellas son: el salario, las relaciones con los compañeros, las relaciones con los supervisores, el ambiente de trabajo y otros. Cada uno de ellos representa un valor para los individuos. Por ejemplo, si el individuo considera que el salario es bajo, le dará poca valencia. Por tanto, estará poco motivado en este elemento.
La expectativa se define como la creencia que tienen los individuos de que poseen la capacidad para alcanzar las metas que se les trazan. Es decir, en la situación de trabajo los gerentes les establecen metas a los empleados. Esas metas serán más o menos demandantes. Por tanto, requerirán un determinado nivel de esfuerzo por parte de los individuos para alcanzarlas. En este sentido, el individuo estará más o menos dispuesto a alcanzar la meta. Si ellos consideran que es excesiva, que no poseen las capacidades para alcanzarlas, estarán pocos motivados. Por el contrario, si ellos creen que las pueden alcanzar con las capacidades disponibles, estarán altamente motivados.
La instrumentalidad se refiere a la creencia que tienen los individuos de que una vez alcancen la meta, recibirán la recompensa ofrecida. En otras palabras, las promesas que los gerentes les hacen a los empleados tienen que ser cumplidas, pues de lo contrario, los individuos no creerán en los gerentes. O sea, que se perderá la autoridad motivación de los supervisores.
De acuerdo con Griffin, y Moorhead (2010), la combinación de los tres elementos producirá una mayor o menor motivación de los individuos en la organización. Por ejemplo, la mayor motivación de los individuos se producirá cuando se presente la situación siguiente: valencia alta, expectativa alta e instrumentalidad alta. Pr el contrario, la menor motivación se presentará cuando los tres elementos sean bajos.
Teoría de equidad. De acuerdo con algunos autores, esta teoría se le atribuye a Stacy Adams. Robbins y Judge (2009) afirman “Los empleados se comparan con amigos, vecinos, compañeros de trabajo o colegas de otras organizaciones, o comparan su empleo actual con otros que hayan tenido en el pasado. La elección de la referencia se verá influida por la información que posea el trabajador acerca del referente, así como por el atractivo de éste” (p.193).
Esencialmente, la teoría motivacional de la equidad sostiene que los individuos tenderán a comparar las recompensas que recibe con las de otros compañeros. En ese sentido, si está por debajo sentirá injusticia y si está por encima sentirá cumpla. Por tanto, los gerentes tienen que balancear los salarios, los beneficios marginales y otros elementos relacionados a la compensación de los empleados, de forma que se puedan evitar las consecuencias de la injusticia.
Estudios actuales de la motivación laboral
Rodríguez, Retamal, Lizana y Cornejo (2016) en un artículo acerca de clima organizacional y satisfacción laboral como predictores del desempeño afirman actualmente existe consenso respecto a que el clima organizacional y la satisfacción laboral son variables fundamentales dentro de la gestión de las organizaciones. Sin embargo, no está claro cuáles son los efectos específicos que tienen dichas variables sobre el desempeño laboral en general, ni tampoco sobre los aspectos específicos del desempeño, tales como el comportamiento normativo, la productividad y las relaciones sociales. El objetivo de este estudio es determinar si el clima organizacional y la satisfacción laboral son predictores significativos tanto del desempeño laboral como de sus dimensiones específicas. Se aplicaron los cuestionarios de clima organizacional de Litwing y Stringer (1989) y de satisfacción laboral JDI y JIG (1969) a un total de 96 trabajadores de un organismo público de la Región del Maule. Los cuestionarios fueron contestados de forma individual y en un solo momento. Esta aplicación fue realizada junto al proceso de evaluación anual de desempeño de la institución. En esta evaluación se aplicó un cuestionario confeccionado por la institución cuyo objetivo era evaluar tres dimensiones del desempeño de los funcionarios (“comportamiento funcionario, condiciones personales, rendimiento y productividad). Se evidencia que existe una relación significativa entre el clima, la satisfacción y el desempeño. Y que el desempeño es predicho de mejor forma por las variables en conjunto. Considerando las dimensiones del desempeño, sólo el clima predice significativamente el comportamiento funcionario y las condiciones personales, mientras que la satisfacción sólo predice el Rendimiento y la Productividad.
Posada y Soria (2014) en un estudio analizaron la relación entre la satisfacción laboral y las relaciones entre el crecimiento psicológico (apertura al cambio, manejo del fracaso y flexibilidad) y el desempeño laboral (extrarrol, intrarrol y cumplimiento de normas), evaluado este último por los jefes. La muestra fue de 731 empleados y sus jefes de cinco organizaciones colombianas. Los resultados obtenidos a través de Ecuaciones Estructurales (Structural Equation Modeling, SEM) muestran que la satisfacción laboral media parcialmente la relación entre apertura al cambio y desempeño extrarrol (evaluado por el jefe). Se encontró además que la flexibilidad y la apertura al cambio se asocian positiva y directamente con la satisfacción laboral general y que esta, a su vez, predice el desempeño extrarrol y el cumplimiento de normas, evaluados por el jefe.
Téllez (2008) en un artículo estudio la relación entre el nivel de Autoactualización (madurez o desarrollo personal) de supervisores, gerentes o empresarios en dieciséis empresas (PYMES) de calzado de la ciudad de León, con los niveles de Satisfacción Laboral y la productividad. En general se aprecia que existe un nivel medio de satisfacción laboral en casi todas las empresas abordadas, así como perfiles del POI (Personal Orientation Inventory) con niveles abajo del promedio estándar de Autoactualización en los supervisores; se encontraron correlaciones entre la mayoría de escalas del POI (nivel de desarrollo personal del empresario o supervisor), e ítems de SL (encuesta de satisfacción laboral), especialmente los relacionados con el binomio jefe-subordinado. También se encontraron correlaciones significativas en tres de los cuatro indicadores de productividad considerados para este estudio con la satisfacción laboral.
Robledo, Arán y Porras (2014) en una investigación analizan el voluntariado corporativo en empresas familiares de Andalucía y su impacto sobre los empleados. Ellos investigaron la presencia de programas de voluntariado corporativo junto con otros factores (el interés de la dirección y la conciliación entre vida laboral y familiar) desde la perspectiva de la dimensión de la Responsabilidad Social Corporativa. Tras la revisión teórica, se mide el grado de implantación del voluntariado corporativo en empleados, en clientes y en su intención de desarrollo en el futuro. Queda de manifiesto que las empresas que pongan en marcha acciones de voluntariado corporativo podrían contribuir a incrementar los niveles de satisfacción y de compromiso de los empleados.
Muchos otros estudios hay en la literatura relacionada a la motivación y la satisfacción laboral. No obstante, aquí se presentaron algunas de las teorías más populares y más citadas. En el marco de este estudio, la revisión, sin pretender ser exhaustiva, presenta lo más destacado del estado del arte.
Referencias
García Espinoza, J. C. (2016). La motivación como ventaja competitiva del talento humano en el sector bancario.
Griffin, R. y Moorhead, G. (2010). Comportamiento Organizacional. México: Cengage
Learning. novena ed.
Hernández, C. G., Ávila, E. O., Nistal, M. T. F., Verduzco, R. O. F., & Miranda, M. M. C. (2015). Factores motivacionales que influyen en los trabajadores de las PYMES. CULCyT, (57).
Herzberg, (1968). One more time: How do you motivate employees? Harvard Bussines Review, 46 (1968), pp. 53–62
Herzberg (1986). One more time: ¿How do you motivate employees? J.M. Williamson (Ed.), The Leader Manager, John Wiley, New York (1986), pp. 433–448.
McGregor, D. (1994). El lado humano de las organizaciones. McGraw-Hill.
Morgan, C. T. (1978). Introducción a la Psicología (No. BF131. M6718 1974.).
Posada, J. A. S., & Soria, M. S. (2014). Satisfacción laboral: el camino entre el crecimiento psicológico y el desempeño laboral en empresas colombianas industriales y de servicios. Universitas Psychologica, 13(1), 95.
Robbins, Stephen (2004) Comportamiento Organizacional. México: Printice Hall.
Robbins, S. P., & Judge, T. A. (2009). Organization behaviour. London: Prentice Hall.
Robledo, J. L. R., Arán, M. V., & Porras, J. L. G. (2014). El voluntariado corporativo y sus efectos sobre la satisfacción laboral y el compromiso en empresas familiares de Andalucía/The effect of corporate volunteering programs on job satisfaction and commitment in Andalusian family business enterprises. Revista de Empresa Familiar, 4(1), 45.
Rodríguez, A. A., Retamal, M. P., Lizana, J. N., & Cornejo, F. A. (2016). Clima y satisfacción laboral como predictores del desempeño: en una organización estatal chilena. Salud & Sociedad, 2(2), 219-234.
Staw, B. M. (1981). The escalation of commitment to a course of action. Academy of management Review, 6(4), 577-587.
Téllez, J. A. V. (2014). Autoactualización gerencial, satisfacción laboral y productividad: un estudio correlacional en empresas del Bajío. Nova Scientia, 1(1), 150-172.
jueves, 28 de enero de 2010
La seguridad laboral: un tipo de motivación muy peculiar
La seguridad laboral: un tipo de motivación muy peculiar
Introducción
Las empresas modernas compiten ahora como nunca antes en la historia de la humanidad. El precio de un punto de participación en el mercado sale hoy mucho más alto que hace a penas unos años. El capital, la tecnología, los insumos y los recursos humanos se combinan de manera diferente para alcanzar la mayor competitividad posible. En efecto, los mercados de hoy son más exigentes y requieren de mayor ingenio para las empresas líderes del presente.
La complejidad de la competencia empresarial actual, no siempre permite a los hombres y mujeres que dirigen las organizaciones a tomar en cuenta aspectos esenciales del negocio. El aumento de las ventas, la reducción de los costos y sobre todo la rentabilidad del negocio ocupan las mentes de los dirigentes empresariales de todo el mundo. En la República Dominicana a esos tres factores hay que añadirle la preocupación por la apertura de los mercados y su impacto sobre las instituciones del patio.
De todos los recursos que los administradores tienen bajo su responsabilidad, el más complicado y menos conocido es el humano. El presente artículo pretende analizar la motivación de seguridad, la segunda en la escala jerárquica de Maslow, su impacto sobre la conducta de los seres humanos en la organización. Su influencia sobre la productividad y especialmente sobre la competitividad de la empresa.
La motivación en el trabajo
La motivación es una entidad psicológica que está a la base de todas las conductas de los individuos. La motivación es la fuerza interior que lleva al individuo a actuar como lo hace en cada momento. Esto quiere decir que todo lo que uno hace o deja de hacer tiene inherentemente un motivo o fuerza que lo gobierna.
En términos de la conducta laboral, la motivación tiene un efecto contundente. El sujeto trabaja por motivos diferentes. Pero el rendimiento en el trabajo tiene implicaciones motivacionales impresionantes. No hay rendimiento alto, donde no existe una buena motivación. Este fenómeno ha sido analizado ampliamente por muchos autores y aunque resulta esencial en la conducta de los seres humanos en el trabajo, no siempre se comprende su utilidad.
Autores de la categoría de McClelland, Herzberg y Vroom, entre otros, han formulado teorías tratando de explicar el impacto de la motivación sobre el trabajo. McClelland con su teoría del foco basada en tres factores: logro, poder y afiliación, abrió el camino en la dirección de comprender el fenómeno. Herzberg creó una teoría que enfatiza dos tipos de factores, los intrínsecos y los extrínsecos. Por su parte Vroom, concibió la teoría de expectativa que explica certeramente cómo los empleados están pendientes del administrador buscando la forma de ser compensado de acuerdo a sus expectativas con recompensas que tengan valencias para ellos. No obstante estas importantes teorías, quizás la más conocida sea la de Maslow.
La escala Jerárquica de Maslow.
Abrahan Maslow fue un psicólogo humanista recordado en las áreas de administración por su escala jerárquica de necesidades. Acerca de la motivación se han elaborado por lo menos una docena de teorías, pero ninguna de ellas ha tenido las repercusiones de esta. Maslow, creó una escala de cinco necesidades, las cuales colocó en un orden vertical de prioridades.
La escala de Maslow se inicia con las necesidades fisiológicas, le siguen las de seguridad, las sociales, las de autoestima o estatus y termina con las de autorrealización. Estos cinco niveles de necesidades constituyen un aporte valiosísimo para la administración moderna. Esto así en razón de que sirven como elementos para guiar la conducta de los gerentes frente a sus empleados.
Según Maslow en cada momento de la vida de los individuos hay un tipo de motivación que es predominante. En consecuencia este actuará buscando satisfacer ese tipo de necesidad. En el trabajo cada uno de los empleados posee un tipo de necesidad que gobierna su comportamiento en la actividad laboral. Por tanto constituye una tarea esencial para los supervisores que desean influir a sus empleados conocer qué los motiva en cada momento.
Esas necesidades no cambian a diario, duran un determinado tiempo. Por ejemplo, los empleados de línea en la República Dominicana, casi siempre se encuentran en el nivel fisiológico de la escala. Eso significa que sus recompensas deberán estar relacionadas con ese tipo de requerimiento. Si se los recompensa con otro tipo de premio la motivación obtenida por el empleado no será suficiente, pues el premio no impactará su conducta de la misma forma que si fuera en el orden fisiológico.
Un gerente efectivo, que obtiene de sus empleados la mayor productividad, utiliza estos niveles de necesidades adecuadamente. Tal como dijimos más arriba el trabajo se realiza por determinadas motivaciones y el rendimiento tiene su fuente de alimentación en esta entidad psicológica. Ese gerente trata de identificar qué motiva a sus empleados y lo recompensa en esos términos.
Una recompensa en un nivel de motivación distinto al cual el empleado se encuentra es preferible no darla. Los cuadros de reconocimiento, por ejemplo, son buenas formas de motivar a los empleados, pero sólo a aquellos que poseen necesidad de estatus o autoestima. Los que están en los niveles de seguridad, fisiológico o sociales, no serán motivados por este tipo de premio.
El problema de motivar a los seres humanos no es sencillo. Sin embargo, tras trabajar durante cierto tiempo con una persona se logra cierto nivel de conocimiento del empleado que le permite incidir en su conducta a través de los distintos tipos de necesidades.
Necesidades de seguridad un dilema de la gerencia moderna
El grado de competencia en que viven las empresas en la actualidad las obliga a ser más eficientes todos los días. Esto implica analizar los costos y tratar de reducirlos a como dé lugar. La eficiencia tiene por objeto, entre otras cosas, convertir la empresa en más rentable. La competencia obliga a bajar los precios, en la mayoría de las ocasiones. Esto lleva de manera inexorable a una disminución de los márgenes de beneficio. Ante esta realidad las empresas no tienen muchas alternativas, una de las principales es racionalizar los recursos disponibles.
Cuando se habla de recursos el más importante con que cuenta la empresa es el recurso humano. Esto significa que tiene que haber destrezas nuevas cada día, de forma que se mantenga la eficiencia de manera continua.
Hasta el momento, la mayoría de las empresas norteamericanas tienen un esquema de funcionamiento esencialmente taylorista. Esto es, con una jerarquía de mandos amplia, con muchos supervisores y empleados de línea de muy poca capacidad. Esto también ocurre en las empresas dominicanas. Las empresas tienen una jerarquía de mandos significativamente grande. Eso produce una organización burocrática, poco flexible e incapaz de competir en los ambientes turbulentos que caracterizan a la mayor parte de los sectores económicos en la actualidad.
En busca de competitividad, las empresas han utilizado como primer recurso los recortes de personal. Al hacer esto, de manera casi instantánea se obtiene economía en la nómina y recursos que contribuyen a compensar las mermas que provoca la disminución de los precios. No obstante, eso que parece una panacea, no siempre es adecuado pues la desolación e intranquilidad que produce en los empleados es enorme.
Los recortes de personal afectan directamente la motivación de seguridad en el trabajo de los empleados, de los supervisores y de los gerentes medios y en ocasiones hasta de algunos miembros de la alta gerencia. De súbito, la organización se ve sacudida por una ola de rumores, comentarios y la productividad se resquebraja. Cuando los primeros despidos se producen y las pensiones tempranas aparecen, todo el mundo comienza a perder sentido de pertenencia y a crearse la idea de que no se puede confiar en la empresa. Pues esta sólo piensa en ella y no le importan las personas que en ella trabajan. Ante esa situación, la competitividad de la organización colapsa, al menos por algún tiempo.
Vale la pena, entonces, preguntarse qué es más ineficiente, tener una sobrepoblación de empleados o realizar los recortes? Tanto uno como el otro crean ineficiencias. La mayoría de las empresas optan por los recortes de personal. Sin embargo, la experiencia dice que luego tienen que contratar nuevamente.
La discusión no termina ahí, pero lo cierto es que habría que analizar el impacto negativo de los recortes de personal para determinar si ciertamente constituyen la mejor decisión. El argumento de que cientos de empresas de los países desarrollados la utilizan no representa una posición certera, pues por más de 15 años las grandes corporaciones de esas naciones se mantuvieron en reestructuración y no encontraron la forma correcta de hacerlo.
Escrito en noviembre de 1998.
Introducción
Las empresas modernas compiten ahora como nunca antes en la historia de la humanidad. El precio de un punto de participación en el mercado sale hoy mucho más alto que hace a penas unos años. El capital, la tecnología, los insumos y los recursos humanos se combinan de manera diferente para alcanzar la mayor competitividad posible. En efecto, los mercados de hoy son más exigentes y requieren de mayor ingenio para las empresas líderes del presente.
La complejidad de la competencia empresarial actual, no siempre permite a los hombres y mujeres que dirigen las organizaciones a tomar en cuenta aspectos esenciales del negocio. El aumento de las ventas, la reducción de los costos y sobre todo la rentabilidad del negocio ocupan las mentes de los dirigentes empresariales de todo el mundo. En la República Dominicana a esos tres factores hay que añadirle la preocupación por la apertura de los mercados y su impacto sobre las instituciones del patio.
De todos los recursos que los administradores tienen bajo su responsabilidad, el más complicado y menos conocido es el humano. El presente artículo pretende analizar la motivación de seguridad, la segunda en la escala jerárquica de Maslow, su impacto sobre la conducta de los seres humanos en la organización. Su influencia sobre la productividad y especialmente sobre la competitividad de la empresa.
La motivación en el trabajo
La motivación es una entidad psicológica que está a la base de todas las conductas de los individuos. La motivación es la fuerza interior que lleva al individuo a actuar como lo hace en cada momento. Esto quiere decir que todo lo que uno hace o deja de hacer tiene inherentemente un motivo o fuerza que lo gobierna.
En términos de la conducta laboral, la motivación tiene un efecto contundente. El sujeto trabaja por motivos diferentes. Pero el rendimiento en el trabajo tiene implicaciones motivacionales impresionantes. No hay rendimiento alto, donde no existe una buena motivación. Este fenómeno ha sido analizado ampliamente por muchos autores y aunque resulta esencial en la conducta de los seres humanos en el trabajo, no siempre se comprende su utilidad.
Autores de la categoría de McClelland, Herzberg y Vroom, entre otros, han formulado teorías tratando de explicar el impacto de la motivación sobre el trabajo. McClelland con su teoría del foco basada en tres factores: logro, poder y afiliación, abrió el camino en la dirección de comprender el fenómeno. Herzberg creó una teoría que enfatiza dos tipos de factores, los intrínsecos y los extrínsecos. Por su parte Vroom, concibió la teoría de expectativa que explica certeramente cómo los empleados están pendientes del administrador buscando la forma de ser compensado de acuerdo a sus expectativas con recompensas que tengan valencias para ellos. No obstante estas importantes teorías, quizás la más conocida sea la de Maslow.
La escala Jerárquica de Maslow.
Abrahan Maslow fue un psicólogo humanista recordado en las áreas de administración por su escala jerárquica de necesidades. Acerca de la motivación se han elaborado por lo menos una docena de teorías, pero ninguna de ellas ha tenido las repercusiones de esta. Maslow, creó una escala de cinco necesidades, las cuales colocó en un orden vertical de prioridades.
La escala de Maslow se inicia con las necesidades fisiológicas, le siguen las de seguridad, las sociales, las de autoestima o estatus y termina con las de autorrealización. Estos cinco niveles de necesidades constituyen un aporte valiosísimo para la administración moderna. Esto así en razón de que sirven como elementos para guiar la conducta de los gerentes frente a sus empleados.
Según Maslow en cada momento de la vida de los individuos hay un tipo de motivación que es predominante. En consecuencia este actuará buscando satisfacer ese tipo de necesidad. En el trabajo cada uno de los empleados posee un tipo de necesidad que gobierna su comportamiento en la actividad laboral. Por tanto constituye una tarea esencial para los supervisores que desean influir a sus empleados conocer qué los motiva en cada momento.
Esas necesidades no cambian a diario, duran un determinado tiempo. Por ejemplo, los empleados de línea en la República Dominicana, casi siempre se encuentran en el nivel fisiológico de la escala. Eso significa que sus recompensas deberán estar relacionadas con ese tipo de requerimiento. Si se los recompensa con otro tipo de premio la motivación obtenida por el empleado no será suficiente, pues el premio no impactará su conducta de la misma forma que si fuera en el orden fisiológico.
Un gerente efectivo, que obtiene de sus empleados la mayor productividad, utiliza estos niveles de necesidades adecuadamente. Tal como dijimos más arriba el trabajo se realiza por determinadas motivaciones y el rendimiento tiene su fuente de alimentación en esta entidad psicológica. Ese gerente trata de identificar qué motiva a sus empleados y lo recompensa en esos términos.
Una recompensa en un nivel de motivación distinto al cual el empleado se encuentra es preferible no darla. Los cuadros de reconocimiento, por ejemplo, son buenas formas de motivar a los empleados, pero sólo a aquellos que poseen necesidad de estatus o autoestima. Los que están en los niveles de seguridad, fisiológico o sociales, no serán motivados por este tipo de premio.
El problema de motivar a los seres humanos no es sencillo. Sin embargo, tras trabajar durante cierto tiempo con una persona se logra cierto nivel de conocimiento del empleado que le permite incidir en su conducta a través de los distintos tipos de necesidades.
Necesidades de seguridad un dilema de la gerencia moderna
El grado de competencia en que viven las empresas en la actualidad las obliga a ser más eficientes todos los días. Esto implica analizar los costos y tratar de reducirlos a como dé lugar. La eficiencia tiene por objeto, entre otras cosas, convertir la empresa en más rentable. La competencia obliga a bajar los precios, en la mayoría de las ocasiones. Esto lleva de manera inexorable a una disminución de los márgenes de beneficio. Ante esta realidad las empresas no tienen muchas alternativas, una de las principales es racionalizar los recursos disponibles.
Cuando se habla de recursos el más importante con que cuenta la empresa es el recurso humano. Esto significa que tiene que haber destrezas nuevas cada día, de forma que se mantenga la eficiencia de manera continua.
Hasta el momento, la mayoría de las empresas norteamericanas tienen un esquema de funcionamiento esencialmente taylorista. Esto es, con una jerarquía de mandos amplia, con muchos supervisores y empleados de línea de muy poca capacidad. Esto también ocurre en las empresas dominicanas. Las empresas tienen una jerarquía de mandos significativamente grande. Eso produce una organización burocrática, poco flexible e incapaz de competir en los ambientes turbulentos que caracterizan a la mayor parte de los sectores económicos en la actualidad.
En busca de competitividad, las empresas han utilizado como primer recurso los recortes de personal. Al hacer esto, de manera casi instantánea se obtiene economía en la nómina y recursos que contribuyen a compensar las mermas que provoca la disminución de los precios. No obstante, eso que parece una panacea, no siempre es adecuado pues la desolación e intranquilidad que produce en los empleados es enorme.
Los recortes de personal afectan directamente la motivación de seguridad en el trabajo de los empleados, de los supervisores y de los gerentes medios y en ocasiones hasta de algunos miembros de la alta gerencia. De súbito, la organización se ve sacudida por una ola de rumores, comentarios y la productividad se resquebraja. Cuando los primeros despidos se producen y las pensiones tempranas aparecen, todo el mundo comienza a perder sentido de pertenencia y a crearse la idea de que no se puede confiar en la empresa. Pues esta sólo piensa en ella y no le importan las personas que en ella trabajan. Ante esa situación, la competitividad de la organización colapsa, al menos por algún tiempo.
Vale la pena, entonces, preguntarse qué es más ineficiente, tener una sobrepoblación de empleados o realizar los recortes? Tanto uno como el otro crean ineficiencias. La mayoría de las empresas optan por los recortes de personal. Sin embargo, la experiencia dice que luego tienen que contratar nuevamente.
La discusión no termina ahí, pero lo cierto es que habría que analizar el impacto negativo de los recortes de personal para determinar si ciertamente constituyen la mejor decisión. El argumento de que cientos de empresas de los países desarrollados la utilizan no representa una posición certera, pues por más de 15 años las grandes corporaciones de esas naciones se mantuvieron en reestructuración y no encontraron la forma correcta de hacerlo.
Escrito en noviembre de 1998.
miércoles, 10 de junio de 2009
El Modelo de Competencias en la Universidad
La relación Universidad – empresa: un modelo para crear vínculos de relación.
Por
Diómedes Christopher
Septiembre 2001
Decano de la Escuela de Negocios y
Coordinador Maestría en Mercadeo
Instituto Tecnológico de Santo Domingo
El modelo de competencia en las Universidades
El modelo de competencia se inicia con los aportes de McClelland en los años 70. Desde entonces ha venido aplicándose a la practica gerencial y concretamente para el desarrollo de recursos humanos.
Una organización se encuentra en intercambio energético constante con su ambiente (Katz y Kahn, 1992). Este hecho las obliga a concebir estrategias, sistemas y estructuras alineadas con ese ambiente. De lo contrario, el proceso entropico caera sobre ellas.
La estructura de la organización estara alineada con la estrategia de la organización. Las organizaciones con mas alto desempeño son aquellas que han logrado adecuar su estrategia y su organización (Galbraith,1991). En ese sentido podemos elaborar un continuo que se inicia con el ambiente, le sigue la estrategia y luego la estructura de la organización.
Sin embargo, en el caso que nos ocupa no se trata de diseñar una organización. El propósito de este ensayo consiste en examinar las implicaciones del modelo de las cuatro C’s para las instituciones educativas. No obstante, tenemos que revisar sucintamente la forma en que el ambiente, la estrategia y el diseño de la organización impacta, las políticas de recursos humanos.
En un articulo memorable (Miles y Snow, 1984) definieron cuatro conceptos esenciales para el diseño organizacional Primero, ajuste mínimo entre estrategia, estructura y procesos.
Segundo, a juste riguroso entre lo interno y lo externo, lo cual se asocia con la excelencia.
Tercero, a juste temprano, el descubrimiento y articulación de un nuevo modelo de estrategia, estructura y proceso lo cual se asocia con rendimiento record. Finalmente, a juste frágil que involucra vulnerabilidad tanto por condiciones de cambio internas como externas. Estos conceptos constituyen un marco de referencia para el diseño de las organizaciones. Al mismo tiempo, avalan la consideración de Galbraith en cuanto la relacion entre estrategia y estructura.
El modelo de las cuatro C’s parte de estas concepciones. Cuando hablamos de compromiso, competencia, congruencia y costo – efectividad; nos referimos al ajuste del recurso humano a las necesidades de la organización. Por tanto se inscriben en la linea de pensamiento gerencial actual.
Las universidades son organizaciones. Por consiguiente pertenecen a un ambiente que tiene ciertas características. Daft (1998) afirma que se encuentran en el cuadrante complejo - estable. Esto significa que hay muchos elementos en su ambiente, pero estos no cambian mucho. Lesther Thorow en una conferencia ofrecida en 1992 en la Universidad Interamericana de Puerto Rico afirmo “si una persona de hace dos siglos viene a la actualidad, solo conoceria las universidades y las iglesias”. Esta afirmación, la hacia en referencia a que estas instituciones son las que mas hablan de cambio, pero que menos cambian.
Tanto el planteamiento de Daft como el de Thorow, nos nos indican el camino para el diseño de universidades. En primer termino, porque las universidades son diferentes a otras organizaciones. Por ejemplo las telecomunicaciones y la industria aeroespacial estan en ambientes mucho mas turbulentos que las entidades educativas. Pero las fabricantes de botellas disponen de uno, mucho mas tranquilo.
Aun cuando las universidades no cambian mucho tienen que adaptar sus estructuras, personas y tareas; a su estrategia. Todas las actividades humanas organizadas hacen necesarios dos requisitos: la división del trabajo y la coordinación (Minzberg, 1991). Entonces, las implicaciones de las cuatro C’s sobre las universidades hay que alinearlas con esta consideración.
Si analizamos las implicaciones a partir del Mapa de Harvard tendremos un segundo esquema de analisis. El mismo establece cuatro elementos para la política de recursos humanos ellos son: el flujo de recursos humanos que se refiere al reclutamiento, selección, inducción, promocion y evaluación de los seres humanos que estan en la organización. Los sistemas de recompensas, motivación y demas. La influencia de los empleados que se refiere a los niveles de delegación de la autoridad y poder.
Los sistemas de trabajo referidos a la definición y diseño del trabajo y su alineamiento con el trabajo (Harvard, 2002).
Si hacemos una matriz en cual se ubican las 4 C’s y estas cuatro dimensiones en las universidades; podriamos obtener una mezcla interesante. La figura siguiente nos muestra lo que podria ser un instrumento para la elaboración de políticas en este campo.
Flujo de RRHH
Sistema de recompensa
Influencia empleados
Sistemas de trabajo
Compromiso
Competencia
Congruencia
Costo - efectividad
Cada celda en la matriz se puede llenar acciones pertinentes a la política de Recursos Humanos. Eso nos coloca, luego, en un segundo paso, que seria el agrupar los elementos para poder articular la politica. Veamos un ejemplo para indicar como funciona esta matriz. Tomemos la primera celda, compromiso – flujo de recursos humanos. Esta nos provee como el grado de compromiso que requiere la universidad de su personal permitira el flujo de personal a traves de sus estructuras.
Siguiendo la aplicación de la matriz tendríamos que llenar cada una de las celdas de forma tal que al final halla un enfoque holistico de la realidad de la empresa. Una vez completa, se procede a agrupar y desagrupar las ideas para obtener una mejor vision. El proceso de agrupación permitira que, delinear los objetivos de la política asi como cada uno de sus elementos esenciales.
Implicaciones de las cuatro C’s sobre los docentes
El personal docente de una universidad constituye el cuerpo fundamental de las principales actividades productivas de esta organización. Esa realidad le comunica un sabor peculiar a estas instituciones. A diferencia de una empresa ordinaria, la universidad cuenta con empleados operativos que son “intelectuales”. Esta diferencia altera sensiblemente el diseño organizacional y las relaciones que se deben producir entre los mandos altos, medios y bajos.
La cuestion aquí es comprender la afirmación de Minzberg “Todo lo discutido aquí sugiere que el núcleo operativo es la parte clave de la organización profesional. La otra unica parte que esta completamente elaborada es la del personal de apoyo, aunque esta bastante enfocada para servir a las actividades del núcleo operativo. Dado el alto costo de los profesionistas, resulta razonable respaldarlos con todo el apoyo que sea posible. Por tal motivo, las universidades cuentan con material impreso, clubes de las facultades, fondos alma mater, editoriales, archivos, bibliotecas, equipos de computación y muchas mas unidades de apoyo” (p.791).
El discurso de Minzberg va mas lejos. Afirma que la tecnoestructura y la linea administrativa intermedia de las organizaciones profesionales no son tan elaboradas.
Estas consideraciones de Minzberg complicaran sensiblemente la ejecución de las cuatro C’s en las universidades. Pues, como lograr comprometer a los profesores, incidir en su competencia, alcanzar que sus metas personales sean congruentes con las de la organización y que los costos de las acciones de recursos humanos sea efectivo; es extremadamente difícil.
La aplicación de las cuatro C’s en las organizaciones de educación superior es también compleja. Para alcanzar su aplicación, las políticas de recursos humanos tienen que comprender la forma en que se trabaja en ellas.
Al respecto Minzberg sostiene que los profesionales tienen un control considerable sobre su trabajo. Esto significa que los ellos trabajan en alguna medida independientes de sus colegas, pero cerca de los clientes a los que ellos atienden. Por ejemplo un profesor universitario, trabaja solo en el aula, pero directamente con los estudiantes a quienes enseña. Según Minzberg, la mayor parte de la coordinación entre necesaria entre los profesionales operativos es entonces manejada en forma automatica mediante sus habilidades y conocimientos especificos, es decir, por lo que han aprendido a esperar de cada uno.
El papel del apice estratégico
Minzberg se refiere al papel de los administradores en organizaciones profesionales. Según el, ellos tienen mucho menos poder que en organizaciones mecanicas o empresariales. El administrador del trabajo profesional, dice el, no podra controlar directamente a los profesionales, pero el o ella desempeñan una serie de funciones que pueden proporcionar considerable poder indirecto. En otras palabras, un rector, vicerrector o decano de una universidad no puede controlar directamente el trabajo de los profesores. Intentar hacerlo, y peor aun tratar de imponerse como en una empresa es una dirección equivocada.
En la conceptualizacion de Minzberg, es claro que el poder es adquirido indirectamente por el administrador. Para esto, tiene que utilizar sus relaciones externas para conseguir fondos para investigación. Alcanzar proyectos, materiales, tecnologías que contribuyan al desarrollo intelectual de la academia. En la medida en que el administrador de una universidad logre utilizar sus relaciones para ampliar la base de crecimiento de su institución, en esa misma medida, crecera su poder al interior de su centro.
Todo lo que hemos visto mas arriba, coloca el rol de los administradores en las organizaciones profesionales en uno muy particular. El trabajo en equipo, las decisiones colectivas, la participación y el entusiasmo, tienen una connotación especial. Propiciar y desarrollar una cultura dirigida al logro de esa dinámica de comportamiento constituye uno de los papeles estelares de los administradores universitarios. Tal parece que el autoritarismo, el mesianismo, la prepotencia, la petulancia y la arrogancia no tienen lugar en este tipo de organización. Por lo menos, no en los esquemas de relación de la dirección con los profesores. Tal como lo afirma Minzberg, el núcleo fundamental de la organización universitaria es el profesor.
A manera de conclusión, por tratarse del núcleo fundamental de la universidad, las acciones de recursos humanos tienen que girar en torno a apoyarlos. Desconocer esta cuestion constituye un error grave para cualquier administrador universitario.
Por
Diómedes Christopher
Septiembre 2001
Decano de la Escuela de Negocios y
Coordinador Maestría en Mercadeo
Instituto Tecnológico de Santo Domingo
El modelo de competencia en las Universidades
El modelo de competencia se inicia con los aportes de McClelland en los años 70. Desde entonces ha venido aplicándose a la practica gerencial y concretamente para el desarrollo de recursos humanos.
Una organización se encuentra en intercambio energético constante con su ambiente (Katz y Kahn, 1992). Este hecho las obliga a concebir estrategias, sistemas y estructuras alineadas con ese ambiente. De lo contrario, el proceso entropico caera sobre ellas.
La estructura de la organización estara alineada con la estrategia de la organización. Las organizaciones con mas alto desempeño son aquellas que han logrado adecuar su estrategia y su organización (Galbraith,1991). En ese sentido podemos elaborar un continuo que se inicia con el ambiente, le sigue la estrategia y luego la estructura de la organización.
Sin embargo, en el caso que nos ocupa no se trata de diseñar una organización. El propósito de este ensayo consiste en examinar las implicaciones del modelo de las cuatro C’s para las instituciones educativas. No obstante, tenemos que revisar sucintamente la forma en que el ambiente, la estrategia y el diseño de la organización impacta, las políticas de recursos humanos.
En un articulo memorable (Miles y Snow, 1984) definieron cuatro conceptos esenciales para el diseño organizacional Primero, ajuste mínimo entre estrategia, estructura y procesos.
Segundo, a juste riguroso entre lo interno y lo externo, lo cual se asocia con la excelencia.
Tercero, a juste temprano, el descubrimiento y articulación de un nuevo modelo de estrategia, estructura y proceso lo cual se asocia con rendimiento record. Finalmente, a juste frágil que involucra vulnerabilidad tanto por condiciones de cambio internas como externas. Estos conceptos constituyen un marco de referencia para el diseño de las organizaciones. Al mismo tiempo, avalan la consideración de Galbraith en cuanto la relacion entre estrategia y estructura.
El modelo de las cuatro C’s parte de estas concepciones. Cuando hablamos de compromiso, competencia, congruencia y costo – efectividad; nos referimos al ajuste del recurso humano a las necesidades de la organización. Por tanto se inscriben en la linea de pensamiento gerencial actual.
Las universidades son organizaciones. Por consiguiente pertenecen a un ambiente que tiene ciertas características. Daft (1998) afirma que se encuentran en el cuadrante complejo - estable. Esto significa que hay muchos elementos en su ambiente, pero estos no cambian mucho. Lesther Thorow en una conferencia ofrecida en 1992 en la Universidad Interamericana de Puerto Rico afirmo “si una persona de hace dos siglos viene a la actualidad, solo conoceria las universidades y las iglesias”. Esta afirmación, la hacia en referencia a que estas instituciones son las que mas hablan de cambio, pero que menos cambian.
Tanto el planteamiento de Daft como el de Thorow, nos nos indican el camino para el diseño de universidades. En primer termino, porque las universidades son diferentes a otras organizaciones. Por ejemplo las telecomunicaciones y la industria aeroespacial estan en ambientes mucho mas turbulentos que las entidades educativas. Pero las fabricantes de botellas disponen de uno, mucho mas tranquilo.
Aun cuando las universidades no cambian mucho tienen que adaptar sus estructuras, personas y tareas; a su estrategia. Todas las actividades humanas organizadas hacen necesarios dos requisitos: la división del trabajo y la coordinación (Minzberg, 1991). Entonces, las implicaciones de las cuatro C’s sobre las universidades hay que alinearlas con esta consideración.
Si analizamos las implicaciones a partir del Mapa de Harvard tendremos un segundo esquema de analisis. El mismo establece cuatro elementos para la política de recursos humanos ellos son: el flujo de recursos humanos que se refiere al reclutamiento, selección, inducción, promocion y evaluación de los seres humanos que estan en la organización. Los sistemas de recompensas, motivación y demas. La influencia de los empleados que se refiere a los niveles de delegación de la autoridad y poder.
Los sistemas de trabajo referidos a la definición y diseño del trabajo y su alineamiento con el trabajo (Harvard, 2002).
Si hacemos una matriz en cual se ubican las 4 C’s y estas cuatro dimensiones en las universidades; podriamos obtener una mezcla interesante. La figura siguiente nos muestra lo que podria ser un instrumento para la elaboración de políticas en este campo.
Flujo de RRHH
Sistema de recompensa
Influencia empleados
Sistemas de trabajo
Compromiso
Competencia
Congruencia
Costo - efectividad
Cada celda en la matriz se puede llenar acciones pertinentes a la política de Recursos Humanos. Eso nos coloca, luego, en un segundo paso, que seria el agrupar los elementos para poder articular la politica. Veamos un ejemplo para indicar como funciona esta matriz. Tomemos la primera celda, compromiso – flujo de recursos humanos. Esta nos provee como el grado de compromiso que requiere la universidad de su personal permitira el flujo de personal a traves de sus estructuras.
Siguiendo la aplicación de la matriz tendríamos que llenar cada una de las celdas de forma tal que al final halla un enfoque holistico de la realidad de la empresa. Una vez completa, se procede a agrupar y desagrupar las ideas para obtener una mejor vision. El proceso de agrupación permitira que, delinear los objetivos de la política asi como cada uno de sus elementos esenciales.
Implicaciones de las cuatro C’s sobre los docentes
El personal docente de una universidad constituye el cuerpo fundamental de las principales actividades productivas de esta organización. Esa realidad le comunica un sabor peculiar a estas instituciones. A diferencia de una empresa ordinaria, la universidad cuenta con empleados operativos que son “intelectuales”. Esta diferencia altera sensiblemente el diseño organizacional y las relaciones que se deben producir entre los mandos altos, medios y bajos.
La cuestion aquí es comprender la afirmación de Minzberg “Todo lo discutido aquí sugiere que el núcleo operativo es la parte clave de la organización profesional. La otra unica parte que esta completamente elaborada es la del personal de apoyo, aunque esta bastante enfocada para servir a las actividades del núcleo operativo. Dado el alto costo de los profesionistas, resulta razonable respaldarlos con todo el apoyo que sea posible. Por tal motivo, las universidades cuentan con material impreso, clubes de las facultades, fondos alma mater, editoriales, archivos, bibliotecas, equipos de computación y muchas mas unidades de apoyo” (p.791).
El discurso de Minzberg va mas lejos. Afirma que la tecnoestructura y la linea administrativa intermedia de las organizaciones profesionales no son tan elaboradas.
Estas consideraciones de Minzberg complicaran sensiblemente la ejecución de las cuatro C’s en las universidades. Pues, como lograr comprometer a los profesores, incidir en su competencia, alcanzar que sus metas personales sean congruentes con las de la organización y que los costos de las acciones de recursos humanos sea efectivo; es extremadamente difícil.
La aplicación de las cuatro C’s en las organizaciones de educación superior es también compleja. Para alcanzar su aplicación, las políticas de recursos humanos tienen que comprender la forma en que se trabaja en ellas.
Al respecto Minzberg sostiene que los profesionales tienen un control considerable sobre su trabajo. Esto significa que los ellos trabajan en alguna medida independientes de sus colegas, pero cerca de los clientes a los que ellos atienden. Por ejemplo un profesor universitario, trabaja solo en el aula, pero directamente con los estudiantes a quienes enseña. Según Minzberg, la mayor parte de la coordinación entre necesaria entre los profesionales operativos es entonces manejada en forma automatica mediante sus habilidades y conocimientos especificos, es decir, por lo que han aprendido a esperar de cada uno.
El papel del apice estratégico
Minzberg se refiere al papel de los administradores en organizaciones profesionales. Según el, ellos tienen mucho menos poder que en organizaciones mecanicas o empresariales. El administrador del trabajo profesional, dice el, no podra controlar directamente a los profesionales, pero el o ella desempeñan una serie de funciones que pueden proporcionar considerable poder indirecto. En otras palabras, un rector, vicerrector o decano de una universidad no puede controlar directamente el trabajo de los profesores. Intentar hacerlo, y peor aun tratar de imponerse como en una empresa es una dirección equivocada.
En la conceptualizacion de Minzberg, es claro que el poder es adquirido indirectamente por el administrador. Para esto, tiene que utilizar sus relaciones externas para conseguir fondos para investigación. Alcanzar proyectos, materiales, tecnologías que contribuyan al desarrollo intelectual de la academia. En la medida en que el administrador de una universidad logre utilizar sus relaciones para ampliar la base de crecimiento de su institución, en esa misma medida, crecera su poder al interior de su centro.
Todo lo que hemos visto mas arriba, coloca el rol de los administradores en las organizaciones profesionales en uno muy particular. El trabajo en equipo, las decisiones colectivas, la participación y el entusiasmo, tienen una connotación especial. Propiciar y desarrollar una cultura dirigida al logro de esa dinámica de comportamiento constituye uno de los papeles estelares de los administradores universitarios. Tal parece que el autoritarismo, el mesianismo, la prepotencia, la petulancia y la arrogancia no tienen lugar en este tipo de organización. Por lo menos, no en los esquemas de relación de la dirección con los profesores. Tal como lo afirma Minzberg, el núcleo fundamental de la organización universitaria es el profesor.
A manera de conclusión, por tratarse del núcleo fundamental de la universidad, las acciones de recursos humanos tienen que girar en torno a apoyarlos. Desconocer esta cuestion constituye un error grave para cualquier administrador universitario.
martes, 9 de junio de 2009
Políticas que afectan a las universidades
Política de Educación Superior en la selección y reclutamiento de Estudiantes.
Por
Diómedes Christopher
Febrero de 2003
Decano Escuela de Negocios y
Coordinador Maestría en Mercadeo
Instituto Tecnológico de Santo Domingo
Avenida de los Próceres Gala
(O)809/567-9271
(C)809/543-3473
E-mail:dc@intec.edu.do
Problema
En la República Dominicana no hay un instrumento que permita evaluar a los bachilleres que ingresan a la Universidad. Ello provoca que los estudiantes ingresen a las instituciones de educación superior en base a las credenciales que traen de la secundaria. Entre ellas: el promedio de calificaciones, las notas en la Pruebas nacionales y el liceo o colegio de procedencia.
En el caso particular del Instituto Tecnológico de Santo Domingo, el sistema de admisiones se fundamenta en esos tres elementos. En otras universidades exclusivamente se pide los documentos oficiales que certifican que la persona finalizó el Bachillerato.
En pocas palabras, el sistema universitario admite a la totalidad de los bachilleres egresados de la secundaria. Los recursos que emplea el país formando jóvenes que aspiran convertirse en profesionales y que luego desertan son cuantiosos. No conozco estadísticas de gastos hundidos consecuencia de la deserción estudiantil universitaria de la República Dominicana. Sin embargo, puedo afirmar que anualmente ingresan a Nuestras Universidades más de 30 mil alumnos. Anualmente las universidades no gradúan más de 10 mil. Esto puede dar una idea del impacto que debe tener la deserción en la pérdida de recursos económicos públicos y privados.
Políticas fallidas
Durante años las autoridades del sector oficial han mantenido como política la no política. En efecto, las autoridades del Cones, así como la actual Secretaría de Educación Superior Ciencia y Tecnología han tenido la misma reacción. Hasta este momento no se ha establecido una política de admisiones basado en un examen general que permita clasificar a los estudiantes y contribuir al mejoramiento de la competitividad del sistema.
Esa política, entonces, no ha dado resultado. Ciertamente, los bachilleres siguen ingresando a las universidades del país sin ningún tipo medición o requisito de conocimientos. Eso trae como consecuencia la inmensa dilapidación de recursos que se invierte en la formación de jóvenes que no llegan a graduarse de su carrera universitaria. Esto, a su vez, produce un grado de ineficiencia e ineficacia en el sistema universitario dominicano, de grandes proporciones.
Sin embargo, las autoridades de la Secretaría de Educación han establecido las Pruebas Nacionales como requisito de salida (ley 66-97, Artículos: 58,59,60,61, 62,63 y 216 b). Uno de los objetivos de estas es producir un bachiller mejor preparado y con mejores condiciones para enfrentar la universidad.
El Congreso de la Republica aprobó la ley 139-01 sobre Educación superior, Ciencia y Tecnología, promulgada el 13 de agosto del 2001. Mediante esa ley se estableció (Artículo 59), una prueba de diagnóstica de admisión obligatoria para las universidades. Pero como se dijo más arriba hasta este instante no se ha hecho nada al respecto. Se sabe, que la Secretaría de Estado de Educación Superior Ciencia y Tecnología (SEESCT) ha contratado a un consultor español a fin de trabajar en la confección de una prueba, para dar aplicación a la ley.
En el sector privado
La Universidad Nacional Pedro Henríquez Ureña y la Católica Madre y Maestra tienen la experiencia con exámenes de admisión. Esas experiencias se pierden en el tiempo y no han trascendido de los sus muros. Por esa razón, no revisten importancia más que para ser mencionadas.
El Intec, en la selección de los jóvenes sobresalientes, tiene un dispositivo de reclutamiento bien elaborado. Aplica un examen de matemáticas, uno de español y una prueba psicológica. Además las calificaciones en las Pruebas Nacionales y el promedio de notas de la secundaria. Con estos insumos construye un modelo de regresión que le permite ordenar a los solicitantes. Naturalmente, Intec sólo utiliza este sistema de selección dentro del programa de los jóvenes sobresalientes.
Impacto sobre el desarrollo nacional
El presupuesto de gastos de la Universidad Autónoma de Santo Domingo para el año 2001 fue de 946.1 millones de pesos (Presupuesto de ingresos y Ley de Gastos públicos, 2001, p.45). Para el año 2002 fue de mil millones y para el 2003 fue de 1 mil 100 millones, aproximadamente.
Esta inversión del Estado en la Universidad pública está redituando muy por debajo de lo que debiera. Si tomamos en consideración que la Universidad, en los últimos años, ha graduado, en promedio, 4 mil estudiantes por año; entonces, el precio de cada egresado de la universidad pública asciende a 275 mil pesos. Mientras que en las instituciones privadas la carrera podría costarle a una familia, un promedio de sólo 100 mil pesos.
Una de las causas principales de esas pérdidas es la falta de evaluación de los estudiantes. En la Universidad del Estado, se derrocha el dinero que pagan los ciudadanos. Esos gastos excesivos, tienen un costo de oportunidad para toda la sociedad dominicana.
Políticas alternativas
La ley de educación (como se dijo más arriba) establece una política frente a este problema. Se estableció la obligatoriedad de que los bachilleres tomen un examen de admisión para ingresar a las distintas universidades. Esto significa que la alternativa de política ya está definida en la Ley. Por eso en esta parte nos dispondremos a plantear la situación relacionada a la falta de implantación de este artículo de la ley (artículo 59).
Formas de lograr apoyo
La alternativa está constituida por la aplicación de la
Ley. No obstante, para su aplicación hace falta consenso y voluntad de todas las Universidades. Para lograr consenso entre ellas se debería propiciar un encuentro de las autoridades de Educación Superior con las diez(10) principales universidades del país. Recibir sugerencias y organizar un cronograma para la implantación del mismo. Debería darse un plazo de doce(12) a dieciocho (18) meses para que las universidades se preparen. Todo esto debería ser apoyado por un reglamento. El período de tiempo permitiría desarrollar los instrumentos que habrán de utilizarse en la selección de los estudiantes. Debería hacerse un concurso con instituciones privadas para que preparen el examen. De ellas seleccionar la más conveniente.
Para lograr la colaboración de todos los sectores habría que elaborar un conjunto de estadísticas relacionadas a la efectividad del sector. Esto es, comparar el sistema de educación superior del país con otros países. Algunas de las dimensiones que se podrían utilizar son: la cantidad de admitidos, la cantidad de rechazados, la deserción, el volumen de graduados y algunas de las razones (ratio) que se mencionarán más adelante. Sobre esa base se podría crear conciencia de la necesidad de mejorar la eficiencia y la eficacia del sistema.
Forma de evaluación
Una vez implantada la política hacia los exámenes de admisión a las universidades, la evaluación resultaría fácil. En primer lugar, medir la cantidad de solicitudes de ingreso a las distintas universidades. Esto permitiría examinar si crece o disminuye con relación a los años en que no se exigía el examen. Verificar la cantidad de admitidos en relación a los años anteriores. Monitorear la cantidad de egresados años tras años, para ver si crece. Analizar la razón (ratio), Graduados/estudiantes que ingresaron. Esto permitiría verificar si el examen verdaderamente está cualificando a quienes son admitidos en el sistema.
Por otro lado, analizar la razón (ratio) graduados/ presupuesto ejecutado de la universidad pública para constatar si se produce una mayor eficiencia en la asignación de los recursos a esa casa de altos estudios.
Obviamente, sabemos que el problema de la ineficiencia y la ineficacia del sistema no se deben exclusivamente a los defectos de la política de reclutamiento de estudiantes. Hay otros factores ligados. La propuesta de evaluación nuestra, tampoco es exclusiva del sistema de selección de estudiante. No obstante, actúa sobre ese proceso y por esa razón la planteamos.
Bibliografía
República Dominicana (1997). Ley 66-97 General de
Educación.
Republica Dominicana (2001). Ley 139-01 de Educación
Superior, ciencia y Tecnología.
Secretaría Técnica de la Presidencia. Oficina Nacional de
Presupuesto de Ingresos y Ley de Gastos Públicos del
Gobierno Central, 2001.
Universidad Autónoma de Santo Domingo. Estatuto Orgánico.
Santo Domingo: Ciudad Universitaria, 2001.
Por
Diómedes Christopher
Febrero de 2003
Decano Escuela de Negocios y
Coordinador Maestría en Mercadeo
Instituto Tecnológico de Santo Domingo
Avenida de los Próceres Gala
(O)809/567-9271
(C)809/543-3473
E-mail:dc@intec.edu.do
Problema
En la República Dominicana no hay un instrumento que permita evaluar a los bachilleres que ingresan a la Universidad. Ello provoca que los estudiantes ingresen a las instituciones de educación superior en base a las credenciales que traen de la secundaria. Entre ellas: el promedio de calificaciones, las notas en la Pruebas nacionales y el liceo o colegio de procedencia.
En el caso particular del Instituto Tecnológico de Santo Domingo, el sistema de admisiones se fundamenta en esos tres elementos. En otras universidades exclusivamente se pide los documentos oficiales que certifican que la persona finalizó el Bachillerato.
En pocas palabras, el sistema universitario admite a la totalidad de los bachilleres egresados de la secundaria. Los recursos que emplea el país formando jóvenes que aspiran convertirse en profesionales y que luego desertan son cuantiosos. No conozco estadísticas de gastos hundidos consecuencia de la deserción estudiantil universitaria de la República Dominicana. Sin embargo, puedo afirmar que anualmente ingresan a Nuestras Universidades más de 30 mil alumnos. Anualmente las universidades no gradúan más de 10 mil. Esto puede dar una idea del impacto que debe tener la deserción en la pérdida de recursos económicos públicos y privados.
Políticas fallidas
Durante años las autoridades del sector oficial han mantenido como política la no política. En efecto, las autoridades del Cones, así como la actual Secretaría de Educación Superior Ciencia y Tecnología han tenido la misma reacción. Hasta este momento no se ha establecido una política de admisiones basado en un examen general que permita clasificar a los estudiantes y contribuir al mejoramiento de la competitividad del sistema.
Esa política, entonces, no ha dado resultado. Ciertamente, los bachilleres siguen ingresando a las universidades del país sin ningún tipo medición o requisito de conocimientos. Eso trae como consecuencia la inmensa dilapidación de recursos que se invierte en la formación de jóvenes que no llegan a graduarse de su carrera universitaria. Esto, a su vez, produce un grado de ineficiencia e ineficacia en el sistema universitario dominicano, de grandes proporciones.
Sin embargo, las autoridades de la Secretaría de Educación han establecido las Pruebas Nacionales como requisito de salida (ley 66-97, Artículos: 58,59,60,61, 62,63 y 216 b). Uno de los objetivos de estas es producir un bachiller mejor preparado y con mejores condiciones para enfrentar la universidad.
El Congreso de la Republica aprobó la ley 139-01 sobre Educación superior, Ciencia y Tecnología, promulgada el 13 de agosto del 2001. Mediante esa ley se estableció (Artículo 59), una prueba de diagnóstica de admisión obligatoria para las universidades. Pero como se dijo más arriba hasta este instante no se ha hecho nada al respecto. Se sabe, que la Secretaría de Estado de Educación Superior Ciencia y Tecnología (SEESCT) ha contratado a un consultor español a fin de trabajar en la confección de una prueba, para dar aplicación a la ley.
En el sector privado
La Universidad Nacional Pedro Henríquez Ureña y la Católica Madre y Maestra tienen la experiencia con exámenes de admisión. Esas experiencias se pierden en el tiempo y no han trascendido de los sus muros. Por esa razón, no revisten importancia más que para ser mencionadas.
El Intec, en la selección de los jóvenes sobresalientes, tiene un dispositivo de reclutamiento bien elaborado. Aplica un examen de matemáticas, uno de español y una prueba psicológica. Además las calificaciones en las Pruebas Nacionales y el promedio de notas de la secundaria. Con estos insumos construye un modelo de regresión que le permite ordenar a los solicitantes. Naturalmente, Intec sólo utiliza este sistema de selección dentro del programa de los jóvenes sobresalientes.
Impacto sobre el desarrollo nacional
El presupuesto de gastos de la Universidad Autónoma de Santo Domingo para el año 2001 fue de 946.1 millones de pesos (Presupuesto de ingresos y Ley de Gastos públicos, 2001, p.45). Para el año 2002 fue de mil millones y para el 2003 fue de 1 mil 100 millones, aproximadamente.
Esta inversión del Estado en la Universidad pública está redituando muy por debajo de lo que debiera. Si tomamos en consideración que la Universidad, en los últimos años, ha graduado, en promedio, 4 mil estudiantes por año; entonces, el precio de cada egresado de la universidad pública asciende a 275 mil pesos. Mientras que en las instituciones privadas la carrera podría costarle a una familia, un promedio de sólo 100 mil pesos.
Una de las causas principales de esas pérdidas es la falta de evaluación de los estudiantes. En la Universidad del Estado, se derrocha el dinero que pagan los ciudadanos. Esos gastos excesivos, tienen un costo de oportunidad para toda la sociedad dominicana.
Políticas alternativas
La ley de educación (como se dijo más arriba) establece una política frente a este problema. Se estableció la obligatoriedad de que los bachilleres tomen un examen de admisión para ingresar a las distintas universidades. Esto significa que la alternativa de política ya está definida en la Ley. Por eso en esta parte nos dispondremos a plantear la situación relacionada a la falta de implantación de este artículo de la ley (artículo 59).
Formas de lograr apoyo
La alternativa está constituida por la aplicación de la
Ley. No obstante, para su aplicación hace falta consenso y voluntad de todas las Universidades. Para lograr consenso entre ellas se debería propiciar un encuentro de las autoridades de Educación Superior con las diez(10) principales universidades del país. Recibir sugerencias y organizar un cronograma para la implantación del mismo. Debería darse un plazo de doce(12) a dieciocho (18) meses para que las universidades se preparen. Todo esto debería ser apoyado por un reglamento. El período de tiempo permitiría desarrollar los instrumentos que habrán de utilizarse en la selección de los estudiantes. Debería hacerse un concurso con instituciones privadas para que preparen el examen. De ellas seleccionar la más conveniente.
Para lograr la colaboración de todos los sectores habría que elaborar un conjunto de estadísticas relacionadas a la efectividad del sector. Esto es, comparar el sistema de educación superior del país con otros países. Algunas de las dimensiones que se podrían utilizar son: la cantidad de admitidos, la cantidad de rechazados, la deserción, el volumen de graduados y algunas de las razones (ratio) que se mencionarán más adelante. Sobre esa base se podría crear conciencia de la necesidad de mejorar la eficiencia y la eficacia del sistema.
Forma de evaluación
Una vez implantada la política hacia los exámenes de admisión a las universidades, la evaluación resultaría fácil. En primer lugar, medir la cantidad de solicitudes de ingreso a las distintas universidades. Esto permitiría examinar si crece o disminuye con relación a los años en que no se exigía el examen. Verificar la cantidad de admitidos en relación a los años anteriores. Monitorear la cantidad de egresados años tras años, para ver si crece. Analizar la razón (ratio), Graduados/estudiantes que ingresaron. Esto permitiría verificar si el examen verdaderamente está cualificando a quienes son admitidos en el sistema.
Por otro lado, analizar la razón (ratio) graduados/ presupuesto ejecutado de la universidad pública para constatar si se produce una mayor eficiencia en la asignación de los recursos a esa casa de altos estudios.
Obviamente, sabemos que el problema de la ineficiencia y la ineficacia del sistema no se deben exclusivamente a los defectos de la política de reclutamiento de estudiantes. Hay otros factores ligados. La propuesta de evaluación nuestra, tampoco es exclusiva del sistema de selección de estudiante. No obstante, actúa sobre ese proceso y por esa razón la planteamos.
Bibliografía
República Dominicana (1997). Ley 66-97 General de
Educación.
Republica Dominicana (2001). Ley 139-01 de Educación
Superior, ciencia y Tecnología.
Secretaría Técnica de la Presidencia. Oficina Nacional de
Presupuesto de Ingresos y Ley de Gastos Públicos del
Gobierno Central, 2001.
Universidad Autónoma de Santo Domingo. Estatuto Orgánico.
Santo Domingo: Ciudad Universitaria, 2001.
Relación Universidad Empresa
La vinculación Universidad – empresa
Por
Diómedes Christopher
Noviembre 2001
Decano Escuela de Negocios y
Coordinador Maestría en Mercadeo
Instituto Tecnológico de Santo Domingo
Avenida de los Próceres Gala
(O)809/567-9271
(C)809/543-3473
E-mail:dc@intec.edu.do
La relación Universidad – Empresa reviste una importancia tremenda para la sociedad dominicana actual. Esto debido a varias razones. Por un lado, el financiamiento del sector universitario por parte del sector productivo a la academia; y por la otra los proyectos, investigaciones y soportes que esta provee a las compañías.
La relación es compleja y tiene diferentes modalidades. Una de esas modalidades viene por el hecho de que la universidad suple al sector productivo los profesionales y técnicos que esta requiere para su desenvolvimiento. Al mismo tiempo, la empresa da oportunidades de que en el proceso de formación de profesionales, como intercambio, los estudiantes puedan asistir a sus facilidades para adquirir destrezas en su rol de liderazgo (Chan Wirasinghe,2000. William Durfee, 2000).
Otra modalidad de relación universidad – empresa se presenta bajo el esquema de la cooperación. Universidades, industrias y gobiernos obtienen ganancias financieras, tecnológicas y estratégicas de la cooperación. Los motivos son educativas, políticas, y epistemológicos. Un esquema legal e intermediarios pueden fortalecer la colaboración. (Mora y Eva, 2000, p 165-72).
Esa cooperación tiene diferentes ropajes. Unas veces en el patrocinio de programas universitarios. Otras veces en el proceso de captación de recursos humanos idóneos para cubrir las funciones en la universidad.
En síntesis, las modalidades de relación Universidad – empresa, pueden enumerarse. Primero la universidad como proveedora de servicios a la empresa. Como ejemplo los servicios de consultoría en diferentes áreas. Segunda, servicios de educación continuada diseñados especialmente para las empresas. Tercera, servicios de laboratorios y análisis diversos. Cuarto, la Universidad como proveedora de recursos humanos, especialmente solicitados por las empresas. Quinta la universidad que realiza proyectos de investigación y desarrollo para las empresas. Sexta, servicios misceláneos externos para las empresas, especialmente en el campo de la investigación y desarrollo. También estos servicios desde la empresa hacia la universidad, pues hay cafeterías, librerías y otras facilidades al interior de la universidad que pueden ser asumidas por las empresas (Patricia Wood,2000).
Otras modalidades pueden provenir de la empresa. Primero, cooperación o patrocinios de proyectos tecnológicos realizados desde la empresa o desde la Universidad. Segundo, proyectos o programas especiales de promoción estudiantil, en este caso la empresa paga por cierta cantidad de estudiantes a quienes beca. Tercero, financiamiento de actividades como por ejemplo las de defensa del ambiente y finalmente, las que tienen que ver con proyectos conjuntos de investigación.
Algunas formas de estructuración
Para aprovechar las oportunidades que hay en el mercado dominicano, en términos de la relación universidad – empresa, se debe seguir una secuencia. Primero, elaborar una estrategia en la cual se consideren las diferentes opciones y se escoja la más conveniente. Segundo, crear una estructura organizativa que permita llevar a la práctica la estrategia. Tercero, Crear mecanismos de vinculación tanto a nivel estratégico como organizativos. Esto se podría lograr colocando personas importantes de las empresas en la estructura. Cuarto, crear un mecanismo de seguimiento de los planes que facilite la evaluación periódica y la asignación de recursos.
Una estructura que identifique las oportunidades y que busque los proyectos es esencial. Podría ser una persona, inicialmente y luego un equipo quien llevara a cabo esa función. La dirección de la universidad tiene que estar comprometida con esa iniciativa y poner todo su empeño en desarrollar esta vinculación.
Las universidades y las empresas pueden lograr magníficos beneficios de su relación. En la República Dominicana no hay una relación institucionalizada en ese sentido. Pero de eso dependerá el éxito y el desarrollo futuro del país.
Referencias
Al-Zabaidy and George, Systems and Strategies at the University of Technology, Jamaica to Stregthen the Education/Industry Interface. Jamaica, 2000-04-10.
Cantor, Jeffrey, Higher Education outside of the Academy. EricDigest. U.S. District of Columbia; 2000
Durfee, William, A Successful Engineering Design Education Program Incorporating “Hands-On” and Interaction with Industry U. S. Minnesota; 2000.04.08
Hung, Cheung. Learning Knows No Borders. Hong Kong; 2000-04-09. 9 p.
Kennedy, Mike. The Top 10 Issues Impacting School Administrators. American School & University v73 n5 p18-22 Jan 2001.
Martz, Repka, Kramer y Reale. On-campus Electronic Internships: Implementation and Experience, Journal of Cooperative Education v 34 n3 p18-24 1999
Mckeown-Moak, Mary. Higher Education Funding Formulas, New Directions fomer Higuer Education, v27 n3 P99-107 Fall 1999.
Mora y Eva, University-Industry Cooperation:A framework of Benefits and Obstacles. Industry and High Education, V14 n3 p165-72 Jun 2000.
Press, Eyal y Washburn, Jennifer. The Kept University. Atlantic Monthly, v285 n3 p39-42 mar 2000.
Vinten, The Business School in the New Millennium. International Journal of Education Management v14 n4 p180-97 2000.
Whiwte, Geoffry. Campus, Inc.: Corporate Power in the Ivory Tower. U. S. New York; 2000-00-00. 470 p.
Wirasinghe, Chan. Engineering Education for Leadership in the 21st Century. Canada; Alberta; 2000-04-08. 12 p.
Wood, Patricia. Outsourcing in High Education. Eric. Digest. U. S. District of Columbia; 2000-00-00.
Por
Diómedes Christopher
Noviembre 2001
Decano Escuela de Negocios y
Coordinador Maestría en Mercadeo
Instituto Tecnológico de Santo Domingo
Avenida de los Próceres Gala
(O)809/567-9271
(C)809/543-3473
E-mail:dc@intec.edu.do
La relación Universidad – Empresa reviste una importancia tremenda para la sociedad dominicana actual. Esto debido a varias razones. Por un lado, el financiamiento del sector universitario por parte del sector productivo a la academia; y por la otra los proyectos, investigaciones y soportes que esta provee a las compañías.
La relación es compleja y tiene diferentes modalidades. Una de esas modalidades viene por el hecho de que la universidad suple al sector productivo los profesionales y técnicos que esta requiere para su desenvolvimiento. Al mismo tiempo, la empresa da oportunidades de que en el proceso de formación de profesionales, como intercambio, los estudiantes puedan asistir a sus facilidades para adquirir destrezas en su rol de liderazgo (Chan Wirasinghe,2000. William Durfee, 2000).
Otra modalidad de relación universidad – empresa se presenta bajo el esquema de la cooperación. Universidades, industrias y gobiernos obtienen ganancias financieras, tecnológicas y estratégicas de la cooperación. Los motivos son educativas, políticas, y epistemológicos. Un esquema legal e intermediarios pueden fortalecer la colaboración. (Mora y Eva, 2000, p 165-72).
Esa cooperación tiene diferentes ropajes. Unas veces en el patrocinio de programas universitarios. Otras veces en el proceso de captación de recursos humanos idóneos para cubrir las funciones en la universidad.
En síntesis, las modalidades de relación Universidad – empresa, pueden enumerarse. Primero la universidad como proveedora de servicios a la empresa. Como ejemplo los servicios de consultoría en diferentes áreas. Segunda, servicios de educación continuada diseñados especialmente para las empresas. Tercera, servicios de laboratorios y análisis diversos. Cuarto, la Universidad como proveedora de recursos humanos, especialmente solicitados por las empresas. Quinta la universidad que realiza proyectos de investigación y desarrollo para las empresas. Sexta, servicios misceláneos externos para las empresas, especialmente en el campo de la investigación y desarrollo. También estos servicios desde la empresa hacia la universidad, pues hay cafeterías, librerías y otras facilidades al interior de la universidad que pueden ser asumidas por las empresas (Patricia Wood,2000).
Otras modalidades pueden provenir de la empresa. Primero, cooperación o patrocinios de proyectos tecnológicos realizados desde la empresa o desde la Universidad. Segundo, proyectos o programas especiales de promoción estudiantil, en este caso la empresa paga por cierta cantidad de estudiantes a quienes beca. Tercero, financiamiento de actividades como por ejemplo las de defensa del ambiente y finalmente, las que tienen que ver con proyectos conjuntos de investigación.
Algunas formas de estructuración
Para aprovechar las oportunidades que hay en el mercado dominicano, en términos de la relación universidad – empresa, se debe seguir una secuencia. Primero, elaborar una estrategia en la cual se consideren las diferentes opciones y se escoja la más conveniente. Segundo, crear una estructura organizativa que permita llevar a la práctica la estrategia. Tercero, Crear mecanismos de vinculación tanto a nivel estratégico como organizativos. Esto se podría lograr colocando personas importantes de las empresas en la estructura. Cuarto, crear un mecanismo de seguimiento de los planes que facilite la evaluación periódica y la asignación de recursos.
Una estructura que identifique las oportunidades y que busque los proyectos es esencial. Podría ser una persona, inicialmente y luego un equipo quien llevara a cabo esa función. La dirección de la universidad tiene que estar comprometida con esa iniciativa y poner todo su empeño en desarrollar esta vinculación.
Las universidades y las empresas pueden lograr magníficos beneficios de su relación. En la República Dominicana no hay una relación institucionalizada en ese sentido. Pero de eso dependerá el éxito y el desarrollo futuro del país.
Referencias
Al-Zabaidy and George, Systems and Strategies at the University of Technology, Jamaica to Stregthen the Education/Industry Interface. Jamaica, 2000-04-10.
Cantor, Jeffrey, Higher Education outside of the Academy. EricDigest. U.S. District of Columbia; 2000
Durfee, William, A Successful Engineering Design Education Program Incorporating “Hands-On” and Interaction with Industry U. S. Minnesota; 2000.04.08
Hung, Cheung. Learning Knows No Borders. Hong Kong; 2000-04-09. 9 p.
Kennedy, Mike. The Top 10 Issues Impacting School Administrators. American School & University v73 n5 p18-22 Jan 2001.
Martz, Repka, Kramer y Reale. On-campus Electronic Internships: Implementation and Experience, Journal of Cooperative Education v 34 n3 p18-24 1999
Mckeown-Moak, Mary. Higher Education Funding Formulas, New Directions fomer Higuer Education, v27 n3 P99-107 Fall 1999.
Mora y Eva, University-Industry Cooperation:A framework of Benefits and Obstacles. Industry and High Education, V14 n3 p165-72 Jun 2000.
Press, Eyal y Washburn, Jennifer. The Kept University. Atlantic Monthly, v285 n3 p39-42 mar 2000.
Vinten, The Business School in the New Millennium. International Journal of Education Management v14 n4 p180-97 2000.
Whiwte, Geoffry. Campus, Inc.: Corporate Power in the Ivory Tower. U. S. New York; 2000-00-00. 470 p.
Wirasinghe, Chan. Engineering Education for Leadership in the 21st Century. Canada; Alberta; 2000-04-08. 12 p.
Wood, Patricia. Outsourcing in High Education. Eric. Digest. U. S. District of Columbia; 2000-00-00.
Suscribirse a:
Comentarios (Atom)
