Teorías de Motivación Por: Diomedes Christopher La literatura acerca de la motivación laboral es rica. Desde las teorías X y Y de McGregor en 1954 hasta la teoría de equidad, las investigaciones y los aportes son abundantes. A pesar de que no todos los autores están de acuerdo, las distintas teorías de la motivación tienden a colocar factores relacionados a esta importante entidad psicológica. Antes de discutir cada una de estas teorías resulta importante abordar el concepto de motivación. Motivación se define como el conjunto de fuerzas interiores que lleva al individuo a actuar como lo hace en cada momento. Todo lo que las personas hacen, está impulsado por la motivación. Robbins (2010) define la motivación como los procesos que inciden en la intensidad, dirección y persistencia del esfuerzo que realiza un individuo para la consecución de un objetivo. Morgan (1978) planteó el ciclo motivacional en tres procesos contiguos. Ellos son: el motivo, las conductas y la meta. Por tanto, el fin del ciclo es alcanzar la meta. Por ejemplo, al medio día, las personas tienen el motivo del hambre, dejan de hacer lo que están haciendo en el momento y buscan comida. Esa búsqueda son las conductas de los sujetos en la dirección de alcanzar la meta. El motivo. Se define como el punto de partida del ciclo. Es la fuerza que desencadena la conducta del individuo por alcanzar la meta. La conducta son los actos que el individuo da para alcanzar la meta que busca. En el ejemplo anterior los esfuerzos que el hace para obtener la comida (meta) es lo que denominamos conducta. La meta es el objeto que desea alcanzar el individuo para satisfacer el motivo. En el ejemplo la meta es la comida. Una vez se alcanza la meta, con el paso del tiempo se regresa nuevamente al motivo. Teorías de la Motivación Las teorías motivacionales que más se discuten hoy en día, en relación al trabajo son diversas. Pero se podrían citar: las teorías X, Y de Doglas Mcgregor, la teoría del foco, la jerárquica de Necesidades, la ERC, la teoría de los dos factores y la de expectativas. Asimismo, se pueden incluir la teoría de equidad. Teoría X, Y de McGregor. En un libro llamado el Lado Humano de las Organizaciones, Doglas McGregor (1994) planteo sus conocidas teorías X y Y. Según el, la teoría “X” supone que a las personas no les gusta el trabajo, por tanto, la organización debe supervisar a los sujetos y elaborar sistemas y procedimientos para controlar su comportamiento en el trabajo. En cambio, la teoría “Y” supone que a las personas le gusta trabajar, por tanto, no se requiere de mucha supervisión, ni vigilancia. Tampoco se necesita de estructuras súper elaboradas, ni de muchos procedimientos. La gerencia tampoco se orienta al control. Las teorías “X” y “Y” de McGregor podrían considerarse la génesis de la administración moderna. Pues la teoría organizacional ha desarrollado los grandes enfoques gerenciales a partir de ambas. En efecto, el modelo organizacional mecanicista y el organicista se basan en ambas teorías. Es así como el modelo mecanicista parte de que los seres humanos no disfrutan del trabajo por eso concibe una organización vertical, con tareas especializadas y muchos niveles jerárquicos; orientados al control. El modelo organicista parte de que a los seres humanos les gusta el trabajo, por tanto, construye una organización más achatada, con menos niveles jerárquicos. Es así, como no se requiere de muchos niveles jerárquicos, ni de muchos supervisores, ni se orienta al control de los trabajadores. Según este enfoque los trabajadores se auto motivan y auto controlan. Teoría del foco motivacional. Fue enunciada por David McClelland (Hernández, Ávila, Nistal, Verduzco, y Miranda, 2015). Sostiene que la motivación está integrada por tres factores. Ellos son: logro, poder y afiliación. De acuerdo con McClelland uno o dos de estos factores impulsan el comportamiento de los individuos. El logro es definido como la necesidad que tienen los seres humanos de alcanzar las metas que se proponen. Para los empleados que se motivan por este factor, necesitan retos en el trabajo. Es decir, que sus tareas deben ser desafiantes o retadoras. Se aburren en labores rutinarias. Es por ello que los administradores deben trazarles objetivos o metas que les permitan trabajar duro para lograrlas y serán altamente productivos cuando son retados a dar niveles superiores de rendimiento o desempeño laboral. El poder se refiere a la necesidad que tienen los seres humanos de controlar su conducta y la de su entorno. Los empleados que tienen como impulso este tipo de necesidad requieren posiciones de poder, en las cuales puedan ejercer la autoridad y colocarse por encima de las personas. Disfrutan cuando pueden ejercer autoridad y control sobre los demás. Finalmente, la afiliación es la necesidad que tienen los seres humanos de asociarse, de relacionarse, de pertenecer a determinados grupos sociales. Los empleados que se motivan sobre esta necesidad requieren sentir el afecto de sus compañeros de trabajo, de sus jefes y de sus colaboradores. Teoría Jerárquica de necesidades. Fue enunciada por Abraham Maslow, psicólogo humanista. Él es recordado en las áreas de administración por su escala jerárquica de necesidades. Acerca de la motivación se han elaborado por lo menos una docena de teorías, pero ninguna de ellas ha tenido las repercusiones de esta. Según, García Espinoza (2016), Maslow creo una escala de cinco necesidades, las cuales colocó en un orden vertical de prioridades. La escala de Maslow se inicia con las necesidades fisiológicas, le siguen las de seguridad, las sociales, las de autoestima o estatus y termina con las de autorrealización. Estos cinco niveles de necesidades constituyen un aporte valiosísimo para la administración moderna. Esto así en razón de que sirven como elementos para guiar la conducta de los gerentes frente a sus empleados. Según Maslow en cada momento de la vida de los individuos hay un tipo de motivación que es predominante. En consecuencia, este actuará buscando satisfacer ese tipo de necesidad. En el trabajo cada uno de los empleados posee un tipo de necesidad que gobierna su comportamiento en la actividad laboral. Por tanto, constituye una tarea esencial para los supervisores que desean influir a sus empleados conocer qué los motiva en cada momento. Esas necesidades no cambian a diario, duran un determinado tiempo. Por ejemplo, los empleados de línea, en la República Dominicana, casi siempre se encuentran en el nivel de las fisiológico de la escala. Eso significa que sus recompensas deberán estar relacionadas con ese tipo de requerimiento. Si se los recompensa con otro tipo de premio la motivación obtenida por el empleado no será suficiente, pues el premio no impactará su conducta de la misma forma que si fuera en el orden fisiológico. Un gerente efectivo, que obtiene de sus empleados la mayor productividad, utiliza estos niveles de necesidades adecuadamente. Tal como dijimos más arriba el trabajo se realiza por determinadas motivaciones y el rendimiento tiene su fuente de alimentación en esta entidad psicológica. Ese gerente trata de identificar qué motiva a sus empleados y lo recompensa en esos términos. Teoría ERC. Las siglas describen cada uno de los niveles de necesidades planteadas por Clayton P. Alderfer. De acuerdo con esta teoría la motivación tiene tres niveles que son: Existencia, Relaciones y crecimiento. Cada uno de estos niveles pueden impulsar a los sujetos en cada una de las etapas de su vida. En esencia Alderfer unio los dos primeros niveles de necesidades de Maslow, fisiológicas y seguridad, para plantear su nivel de existencia. Y con los niveles superiores de Maslow, autoestima y autorrealización, planteo su nivel de crecimiento. Teoría de los dos factores. El autor de esta teoría fue Frederic Herzberg. (Herzberg, 1968; Herzberg, 1986). Según esta teoría la motivación está integrada por dos grandes factores, los higiénicos y los motivacionales. Es una de las teorías más influyentes de los últimos 40 años. Los factores higiénicos, también llamados de mantenimientos son insatisfactorios, del contexto y extrínsecos. Insatisfactorios quiere decir que cuando el individuo los posee, su comportamiento es normal, tranquilo, estable. Pero cuando no los posee siente una gran insatisfacción, inestabilidad y disgusto. Cuando se afirma que los factores de mantenimiento son extrínsecos, se quiere decir que están en el exterior del individuo. Por tanto, los elementos que le producen satisfacción a los sujetos están fuera de ellos, en otras palabras, pertenecen al contexto, a la situación. Entre los factores higiénicos o de mantenimiento se pueden citar, los compañeros de trabajo, los supervisores y los colaboradores o subalternos. También, el ambiente de trabajo, el salario o paga y la política de promoción de la organización. Los factores motivacionales, al contrario, son satisfactores, de contenido e intrínsecos. Satisfactores significa que cuando el individuo no los tiene, esta normal, tranquilo, en estado estable. Pero cuando los sujetos los poseen están altamente motivados. Asimismo, intrínsecos quiere decir que están en el interior de los sujetos. Ellos pertenecen a la vida interior de los individuos, por tanto, son de contenido. A este grupo de factores pertenecen la responsabilidad, la tarea en sí misma, el progreso, el reconocimiento y todos los demás factores ligados a los aspectos internos del sujeto. Por la tarea en sí misma, se entiende el agrado o desagrado que los trabajadores sienten por las tareas que realizan en la organización. Barry Staw (1980) en una importante recopilación de investigaciones acerca de la productividad de los individuos en la organización comparo el impacto de los factores motivacionales sobre la productividad. Los resultados de sus estudios indicaron que el factor que más se asocia con la productividad de los empleados es la tarea en sí misma. Es decir, que mientras mayor satisfacción los sujetos sienten con las tareas que realizan, mayor será su productividad. Esto, por encima de la responsabilidad, el salario y otras variables o factores motivacionales. Teoría de expectativa. Esta fue enunciada por Victor Vroom en la década de los años 60s del siglo pasado. Esta afirma que la motivación está integrada por tres elementos que son: la valencia, la expectativa y la instrumentalidad. La motivación de los sujetos, entonces, es el resultado de la combinación de estos tres elementos y como ellos se encuentren en la situación de trabajo. La valencia es definida como el valor que los empleados le dan a las recompensas que se le ofrecen. Esto es, en la situación de trabajo el individuo recibe distintos tipos de recompensas. Algunas de ellas son: el salario, las relaciones con los compañeros, las relaciones con los supervisores, el ambiente de trabajo y otros. Cada uno de ellos representa un valor para los individuos. Por ejemplo, si el individuo considera que el salario es bajo, le dará poca valencia. Por tanto, estará poco motivado en este elemento. La expectativa se define como la creencia que tienen los individuos de que poseen la capacidad para alcanzar las metas que se les trazan. Es decir, en la situación de trabajo los gerentes les establecen metas a los empleados. Esas metas serán más o menos demandantes. Por tanto, requerirán un determinado nivel de esfuerzo por parte de los individuos para alcanzarlas. En este sentido, el individuo estará más o menos dispuesto a alcanzar la meta. Si ellos consideran que es excesiva, que no poseen las capacidades para alcanzarlas, estarán pocos motivados. Por el contrario, si ellos creen que las pueden alcanzar con las capacidades disponibles, estarán altamente motivados. La instrumentalidad se refiere a la creencia que tienen los individuos de que una vez alcancen la meta, recibirán la recompensa ofrecida. En otras palabras, las promesas que los gerentes les hacen a los empleados tienen que ser cumplidas, pues de lo contrario, los individuos no creerán en los gerentes. O sea, que se perderá la autoridad motivación de los supervisores. De acuerdo con Griffin, y Moorhead (2010), la combinación de los tres elementos producirá una mayor o menor motivación de los individuos en la organización. Por ejemplo, la mayor motivación de los individuos se producirá cuando se presente la situación siguiente: valencia alta, expectativa alta e instrumentalidad alta. Pr el contrario, la menor motivación se presentará cuando los tres elementos sean bajos. Teoría de equidad. De acuerdo con algunos autores, esta teoría se le atribuye a Stacy Adams. Robbins y Judge (2009) afirman “Los empleados se comparan con amigos, vecinos, compañeros de trabajo o colegas de otras organizaciones, o comparan su empleo actual con otros que hayan tenido en el pasado. La elección de la referencia se verá influida por la información que posea el trabajador acerca del referente, así como por el atractivo de éste” (p.193). Esencialmente, la teoría motivacional de la equidad sostiene que los individuos tenderán a comparar las recompensas que recibe con las de otros compañeros. En ese sentido, si está por debajo sentirá injusticia y si está por encima sentirá cumpla. Por tanto, los gerentes tienen que balancear los salarios, los beneficios marginales y otros elementos relacionados a la compensación de los empleados, de forma que se puedan evitar las consecuencias de la injusticia. Estudios actuales de la motivación laboral Rodríguez, Retamal, Lizana y Cornejo (2016) en un artículo acerca de clima organizacional y satisfacción laboral como predictores del desempeño afirman actualmente existe consenso respecto a que el clima organizacional y la satisfacción laboral son variables fundamentales dentro de la gestión de las organizaciones. Sin embargo, no está claro cuáles son los efectos específicos que tienen dichas variables sobre el desempeño laboral en general, ni tampoco sobre los aspectos específicos del desempeño, tales como el comportamiento normativo, la productividad y las relaciones sociales. El objetivo de este estudio es determinar si el clima organizacional y la satisfacción laboral son predictores significativos tanto del desempeño laboral como de sus dimensiones específicas. Se aplicaron los cuestionarios de clima organizacional de Litwing y Stringer (1989) y de satisfacción laboral JDI y JIG (1969) a un total de 96 trabajadores de un organismo público de la Región del Maule. Los cuestionarios fueron contestados de forma individual y en un solo momento. Esta aplicación fue realizada junto al proceso de evaluación anual de desempeño de la institución. En esta evaluación se aplicó un cuestionario confeccionado por la institución cuyo objetivo era evaluar tres dimensiones del desempeño de los funcionarios (“comportamiento funcionario, condiciones personales, rendimiento y productividad). Se evidencia que existe una relación significativa entre el clima, la satisfacción y el desempeño. Y que el desempeño es predicho de mejor forma por las variables en conjunto. Considerando las dimensiones del desempeño, sólo el clima predice significativamente el comportamiento funcionario y las condiciones personales, mientras que la satisfacción sólo predice el Rendimiento y la Productividad. Posada y Soria (2014) en un estudio analizaron la relación entre la satisfacción laboral y las relaciones entre el crecimiento psicológico (apertura al cambio, manejo del fracaso y flexibilidad) y el desempeño laboral (extrarrol, intrarrol y cumplimiento de normas), evaluado este último por los jefes. La muestra fue de 731 empleados y sus jefes de cinco organizaciones colombianas. Los resultados obtenidos a través de Ecuaciones Estructurales (Structural Equation Modeling, SEM) muestran que la satisfacción laboral media parcialmente la relación entre apertura al cambio y desempeño extrarrol (evaluado por el jefe). Se encontró además que la flexibilidad y la apertura al cambio se asocian positiva y directamente con la satisfacción laboral general y que esta, a su vez, predice el desempeño extrarrol y el cumplimiento de normas, evaluados por el jefe. Téllez (2008) en un artículo estudio la relación entre el nivel de Autoactualización (madurez o desarrollo personal) de supervisores, gerentes o empresarios en dieciséis empresas (PYMES) de calzado de la ciudad de León, con los niveles de Satisfacción Laboral y la productividad. En general se aprecia que existe un nivel medio de satisfacción laboral en casi todas las empresas abordadas, así como perfiles del POI (Personal Orientation Inventory) con niveles abajo del promedio estándar de Autoactualización en los supervisores; se encontraron correlaciones entre la mayoría de escalas del POI (nivel de desarrollo personal del empresario o supervisor), e ítems de SL (encuesta de satisfacción laboral), especialmente los relacionados con el binomio jefe-subordinado. También se encontraron correlaciones significativas en tres de los cuatro indicadores de productividad considerados para este estudio con la satisfacción laboral. Robledo, Arán y Porras (2014) en una investigación analizan el voluntariado corporativo en empresas familiares de Andalucía y su impacto sobre los empleados. Ellos investigaron la presencia de programas de voluntariado corporativo junto con otros factores (el interés de la dirección y la conciliación entre vida laboral y familiar) desde la perspectiva de la dimensión de la Responsabilidad Social Corporativa. Tras la revisión teórica, se mide el grado de implantación del voluntariado corporativo en empleados, en clientes y en su intención de desarrollo en el futuro. Queda de manifiesto que las empresas que pongan en marcha acciones de voluntariado corporativo podrían contribuir a incrementar los niveles de satisfacción y de compromiso de los empleados. Muchos otros estudios hay en la literatura relacionada a la motivación y la satisfacción laboral. No obstante, aquí se presentaron algunas de las teorías más populares y más citadas. En el marco de este estudio, la revisión, sin pretender ser exhaustiva, presenta lo más destacado del estado del arte. Referencias García Espinoza, J. C. (2016). La motivación como ventaja competitiva del talento humano en el sector bancario. Griffin, R. y Moorhead, G. (2010). Comportamiento Organizacional. México: Cengage Learning. novena ed. Hernández, C. G., Ávila, E. O., Nistal, M. T. F., Verduzco, R. O. F., & Miranda, M. M. C. (2015). Factores motivacionales que influyen en los trabajadores de las PYMES. CULCyT, (57). Herzberg, (1968). One more time: How do you motivate employees? Harvard Bussines Review, 46 (1968), pp. 53–62 Herzberg (1986). One more time: ¿How do you motivate employees? J.M. Williamson (Ed.), The Leader Manager, John Wiley, New York (1986), pp. 433–448. McGregor, D. (1994). El lado humano de las organizaciones. McGraw-Hill. Morgan, C. T. (1978). Introducción a la Psicología (No. BF131. M6718 1974.). Posada, J. A. S., & Soria, M. S. (2014). Satisfacción laboral: el camino entre el crecimiento psicológico y el desempeño laboral en empresas colombianas industriales y de servicios. Universitas Psychologica, 13(1), 95. Robbins, Stephen (2004) Comportamiento Organizacional. México: Printice Hall. Robbins, S. P., & Judge, T. A. (2009). Organization behaviour. London: Prentice Hall. Robledo, J. L. R., Arán, M. V., & Porras, J. L. G. (2014). El voluntariado corporativo y sus efectos sobre la satisfacción laboral y el compromiso en empresas familiares de Andalucía/The effect of corporate volunteering programs on job satisfaction and commitment in Andalusian family business enterprises. Revista de Empresa Familiar, 4(1), 45. Rodríguez, A. A., Retamal, M. P., Lizana, J. N., & Cornejo, F. A. (2016). Clima y satisfacción laboral como predictores del desempeño: en una organización estatal chilena. Salud & Sociedad, 2(2), 219-234. Staw, B. M. (1981). The escalation of commitment to a course of action. Academy of management Review, 6(4), 577-587. Téllez, J. A. V. (2014). Autoactualización gerencial, satisfacción laboral y productividad: un estudio correlacional en empresas del Bajío. Nova Scientia, 1(1), 150-172.