El Modelo de Competencias en la Universidad

La relación Universidad – empresa: un modelo para crear vínculos de relación.
Por
Diómedes Christopher
Septiembre 2001

Decano de la Escuela de Negocios y
Coordinador Maestría en Mercadeo
Instituto Tecnológico de Santo Domingo


El modelo de competencia en las Universidades
El modelo de competencia se inicia con los aportes de McClelland en los años 70. Desde entonces ha venido aplicándose a la practica gerencial y concretamente para el desarrollo de recursos humanos.
Una organización se encuentra en intercambio energético constante con su ambiente (Katz y Kahn, 1992). Este hecho las obliga a concebir estrategias, sistemas y estructuras alineadas con ese ambiente. De lo contrario, el proceso entropico caera sobre ellas.
La estructura de la organización estara alineada con la estrategia de la organización. Las organizaciones con mas alto desempeño son aquellas que han logrado adecuar su estrategia y su organización (Galbraith,1991). En ese sentido podemos elaborar un continuo que se inicia con el ambiente, le sigue la estrategia y luego la estructura de la organización.
Sin embargo, en el caso que nos ocupa no se trata de diseñar una organización. El propósito de este ensayo consiste en examinar las implicaciones del modelo de las cuatro C’s para las instituciones educativas. No obstante, tenemos que revisar sucintamente la forma en que el ambiente, la estrategia y el diseño de la organización impacta, las políticas de recursos humanos.
En un articulo memorable (Miles y Snow, 1984) definieron cuatro conceptos esenciales para el diseño organizacional Primero, ajuste mínimo entre estrategia, estructura y procesos.

Segundo, a juste riguroso entre lo interno y lo externo, lo cual se asocia con la excelencia.
Tercero, a juste temprano, el descubrimiento y articulación de un nuevo modelo de estrategia, estructura y proceso lo cual se asocia con rendimiento record. Finalmente, a juste frágil que involucra vulnerabilidad tanto por condiciones de cambio internas como externas. Estos conceptos constituyen un marco de referencia para el diseño de las organizaciones. Al mismo tiempo, avalan la consideración de Galbraith en cuanto la relacion entre estrategia y estructura.
El modelo de las cuatro C’s parte de estas concepciones. Cuando hablamos de compromiso, competencia, congruencia y costo – efectividad; nos referimos al ajuste del recurso humano a las necesidades de la organización. Por tanto se inscriben en la linea de pensamiento gerencial actual.
Las universidades son organizaciones. Por consiguiente pertenecen a un ambiente que tiene ciertas características. Daft (1998) afirma que se encuentran en el cuadrante complejo - estable. Esto significa que hay muchos elementos en su ambiente, pero estos no cambian mucho. Lesther Thorow en una conferencia ofrecida en 1992 en la Universidad Interamericana de Puerto Rico afirmo “si una persona de hace dos siglos viene a la actualidad, solo conoceria las universidades y las iglesias”. Esta afirmación, la hacia en referencia a que estas instituciones son las que mas hablan de cambio, pero que menos cambian.
Tanto el planteamiento de Daft como el de Thorow, nos nos indican el camino para el diseño de universidades. En primer termino, porque las universidades son diferentes a otras organizaciones. Por ejemplo las telecomunicaciones y la industria aeroespacial estan en ambientes mucho mas turbulentos que las entidades educativas. Pero las fabricantes de botellas disponen de uno, mucho mas tranquilo.
Aun cuando las universidades no cambian mucho tienen que adaptar sus estructuras, personas y tareas; a su estrategia. Todas las actividades humanas organizadas hacen necesarios dos requisitos: la división del trabajo y la coordinación (Minzberg, 1991). Entonces, las implicaciones de las cuatro C’s sobre las universidades hay que alinearlas con esta consideración.
Si analizamos las implicaciones a partir del Mapa de Harvard tendremos un segundo esquema de analisis. El mismo establece cuatro elementos para la política de recursos humanos ellos son: el flujo de recursos humanos que se refiere al reclutamiento, selección, inducción, promocion y evaluación de los seres humanos que estan en la organización. Los sistemas de recompensas, motivación y demas. La influencia de los empleados que se refiere a los niveles de delegación de la autoridad y poder.
Los sistemas de trabajo referidos a la definición y diseño del trabajo y su alineamiento con el trabajo (Harvard, 2002).
Si hacemos una matriz en cual se ubican las 4 C’s y estas cuatro dimensiones en las universidades; podriamos obtener una mezcla interesante. La figura siguiente nos muestra lo que podria ser un instrumento para la elaboración de políticas en este campo.

Flujo de RRHH
Sistema de recompensa
Influencia empleados
Sistemas de trabajo
Compromiso
Competencia
Congruencia
Costo - efectividad

Cada celda en la matriz se puede llenar acciones pertinentes a la política de Recursos Humanos. Eso nos coloca, luego, en un segundo paso, que seria el agrupar los elementos para poder articular la politica. Veamos un ejemplo para indicar como funciona esta matriz. Tomemos la primera celda, compromiso – flujo de recursos humanos. Esta nos provee como el grado de compromiso que requiere la universidad de su personal permitira el flujo de personal a traves de sus estructuras.
Siguiendo la aplicación de la matriz tendríamos que llenar cada una de las celdas de forma tal que al final halla un enfoque holistico de la realidad de la empresa. Una vez completa, se procede a agrupar y desagrupar las ideas para obtener una mejor vision. El proceso de agrupación permitira que, delinear los objetivos de la política asi como cada uno de sus elementos esenciales.

Implicaciones de las cuatro C’s sobre los docentes
El personal docente de una universidad constituye el cuerpo fundamental de las principales actividades productivas de esta organización. Esa realidad le comunica un sabor peculiar a estas instituciones. A diferencia de una empresa ordinaria, la universidad cuenta con empleados operativos que son “intelectuales”. Esta diferencia altera sensiblemente el diseño organizacional y las relaciones que se deben producir entre los mandos altos, medios y bajos.
La cuestion aquí es comprender la afirmación de Minzberg “Todo lo discutido aquí sugiere que el núcleo operativo es la parte clave de la organización profesional. La otra unica parte que esta completamente elaborada es la del personal de apoyo, aunque esta bastante enfocada para servir a las actividades del núcleo operativo. Dado el alto costo de los profesionistas, resulta razonable respaldarlos con todo el apoyo que sea posible. Por tal motivo, las universidades cuentan con material impreso, clubes de las facultades, fondos alma mater, editoriales, archivos, bibliotecas, equipos de computación y muchas mas unidades de apoyo” (p.791).
El discurso de Minzberg va mas lejos. Afirma que la tecnoestructura y la linea administrativa intermedia de las organizaciones profesionales no son tan elaboradas.
Estas consideraciones de Minzberg complicaran sensiblemente la ejecución de las cuatro C’s en las universidades. Pues, como lograr comprometer a los profesores, incidir en su competencia, alcanzar que sus metas personales sean congruentes con las de la organización y que los costos de las acciones de recursos humanos sea efectivo; es extremadamente difícil.
La aplicación de las cuatro C’s en las organizaciones de educación superior es también compleja. Para alcanzar su aplicación, las políticas de recursos humanos tienen que comprender la forma en que se trabaja en ellas.
Al respecto Minzberg sostiene que los profesionales tienen un control considerable sobre su trabajo. Esto significa que los ellos trabajan en alguna medida independientes de sus colegas, pero cerca de los clientes a los que ellos atienden. Por ejemplo un profesor universitario, trabaja solo en el aula, pero directamente con los estudiantes a quienes enseña. Según Minzberg, la mayor parte de la coordinación entre necesaria entre los profesionales operativos es entonces manejada en forma automatica mediante sus habilidades y conocimientos especificos, es decir, por lo que han aprendido a esperar de cada uno.

El papel del apice estratégico
Minzberg se refiere al papel de los administradores en organizaciones profesionales. Según el, ellos tienen mucho menos poder que en organizaciones mecanicas o empresariales. El administrador del trabajo profesional, dice el, no podra controlar directamente a los profesionales, pero el o ella desempeñan una serie de funciones que pueden proporcionar considerable poder indirecto. En otras palabras, un rector, vicerrector o decano de una universidad no puede controlar directamente el trabajo de los profesores. Intentar hacerlo, y peor aun tratar de imponerse como en una empresa es una dirección equivocada.
En la conceptualizacion de Minzberg, es claro que el poder es adquirido indirectamente por el administrador. Para esto, tiene que utilizar sus relaciones externas para conseguir fondos para investigación. Alcanzar proyectos, materiales, tecnologías que contribuyan al desarrollo intelectual de la academia. En la medida en que el administrador de una universidad logre utilizar sus relaciones para ampliar la base de crecimiento de su institución, en esa misma medida, crecera su poder al interior de su centro.
Todo lo que hemos visto mas arriba, coloca el rol de los administradores en las organizaciones profesionales en uno muy particular. El trabajo en equipo, las decisiones colectivas, la participación y el entusiasmo, tienen una connotación especial. Propiciar y desarrollar una cultura dirigida al logro de esa dinámica de comportamiento constituye uno de los papeles estelares de los administradores universitarios. Tal parece que el autoritarismo, el mesianismo, la prepotencia, la petulancia y la arrogancia no tienen lugar en este tipo de organización. Por lo menos, no en los esquemas de relación de la dirección con los profesores. Tal como lo afirma Minzberg, el núcleo fundamental de la organización universitaria es el profesor.
A manera de conclusión, por tratarse del núcleo fundamental de la universidad, las acciones de recursos humanos tienen que girar en torno a apoyarlos. Desconocer esta cuestion constituye un error grave para cualquier administrador universitario.