La relación Universidad – empresa: un modelo para crear vínculos de relación.
Por
Diómedes Christopher
Septiembre 2001
Decano de la Escuela de Negocios y
Coordinador Maestría en Mercadeo
Instituto Tecnológico de Santo Domingo
El modelo de competencia en las Universidades
El modelo de competencia se inicia con los aportes de McClelland en los años 70. Desde entonces ha venido aplicándose a la practica gerencial y concretamente para el desarrollo de recursos humanos.
Una organización se encuentra en intercambio energético constante con su ambiente (Katz y Kahn, 1992). Este hecho las obliga a concebir estrategias, sistemas y estructuras alineadas con ese ambiente. De lo contrario, el proceso entropico caera sobre ellas.
La estructura de la organización estara alineada con la estrategia de la organización. Las organizaciones con mas alto desempeño son aquellas que han logrado adecuar su estrategia y su organización (Galbraith,1991). En ese sentido podemos elaborar un continuo que se inicia con el ambiente, le sigue la estrategia y luego la estructura de la organización.
Sin embargo, en el caso que nos ocupa no se trata de diseñar una organización. El propósito de este ensayo consiste en examinar las implicaciones del modelo de las cuatro C’s para las instituciones educativas. No obstante, tenemos que revisar sucintamente la forma en que el ambiente, la estrategia y el diseño de la organización impacta, las políticas de recursos humanos.
En un articulo memorable (Miles y Snow, 1984) definieron cuatro conceptos esenciales para el diseño organizacional Primero, ajuste mínimo entre estrategia, estructura y procesos.
Segundo, a juste riguroso entre lo interno y lo externo, lo cual se asocia con la excelencia.
Tercero, a juste temprano, el descubrimiento y articulación de un nuevo modelo de estrategia, estructura y proceso lo cual se asocia con rendimiento record. Finalmente, a juste frágil que involucra vulnerabilidad tanto por condiciones de cambio internas como externas. Estos conceptos constituyen un marco de referencia para el diseño de las organizaciones. Al mismo tiempo, avalan la consideración de Galbraith en cuanto la relacion entre estrategia y estructura.
El modelo de las cuatro C’s parte de estas concepciones. Cuando hablamos de compromiso, competencia, congruencia y costo – efectividad; nos referimos al ajuste del recurso humano a las necesidades de la organización. Por tanto se inscriben en la linea de pensamiento gerencial actual.
Las universidades son organizaciones. Por consiguiente pertenecen a un ambiente que tiene ciertas características. Daft (1998) afirma que se encuentran en el cuadrante complejo - estable. Esto significa que hay muchos elementos en su ambiente, pero estos no cambian mucho. Lesther Thorow en una conferencia ofrecida en 1992 en la Universidad Interamericana de Puerto Rico afirmo “si una persona de hace dos siglos viene a la actualidad, solo conoceria las universidades y las iglesias”. Esta afirmación, la hacia en referencia a que estas instituciones son las que mas hablan de cambio, pero que menos cambian.
Tanto el planteamiento de Daft como el de Thorow, nos nos indican el camino para el diseño de universidades. En primer termino, porque las universidades son diferentes a otras organizaciones. Por ejemplo las telecomunicaciones y la industria aeroespacial estan en ambientes mucho mas turbulentos que las entidades educativas. Pero las fabricantes de botellas disponen de uno, mucho mas tranquilo.
Aun cuando las universidades no cambian mucho tienen que adaptar sus estructuras, personas y tareas; a su estrategia. Todas las actividades humanas organizadas hacen necesarios dos requisitos: la división del trabajo y la coordinación (Minzberg, 1991). Entonces, las implicaciones de las cuatro C’s sobre las universidades hay que alinearlas con esta consideración.
Si analizamos las implicaciones a partir del Mapa de Harvard tendremos un segundo esquema de analisis. El mismo establece cuatro elementos para la política de recursos humanos ellos son: el flujo de recursos humanos que se refiere al reclutamiento, selección, inducción, promocion y evaluación de los seres humanos que estan en la organización. Los sistemas de recompensas, motivación y demas. La influencia de los empleados que se refiere a los niveles de delegación de la autoridad y poder.
Los sistemas de trabajo referidos a la definición y diseño del trabajo y su alineamiento con el trabajo (Harvard, 2002).
Si hacemos una matriz en cual se ubican las 4 C’s y estas cuatro dimensiones en las universidades; podriamos obtener una mezcla interesante. La figura siguiente nos muestra lo que podria ser un instrumento para la elaboración de políticas en este campo.
Flujo de RRHH
Sistema de recompensa
Influencia empleados
Sistemas de trabajo
Compromiso
Competencia
Congruencia
Costo - efectividad
Cada celda en la matriz se puede llenar acciones pertinentes a la política de Recursos Humanos. Eso nos coloca, luego, en un segundo paso, que seria el agrupar los elementos para poder articular la politica. Veamos un ejemplo para indicar como funciona esta matriz. Tomemos la primera celda, compromiso – flujo de recursos humanos. Esta nos provee como el grado de compromiso que requiere la universidad de su personal permitira el flujo de personal a traves de sus estructuras.
Siguiendo la aplicación de la matriz tendríamos que llenar cada una de las celdas de forma tal que al final halla un enfoque holistico de la realidad de la empresa. Una vez completa, se procede a agrupar y desagrupar las ideas para obtener una mejor vision. El proceso de agrupación permitira que, delinear los objetivos de la política asi como cada uno de sus elementos esenciales.
Implicaciones de las cuatro C’s sobre los docentes
El personal docente de una universidad constituye el cuerpo fundamental de las principales actividades productivas de esta organización. Esa realidad le comunica un sabor peculiar a estas instituciones. A diferencia de una empresa ordinaria, la universidad cuenta con empleados operativos que son “intelectuales”. Esta diferencia altera sensiblemente el diseño organizacional y las relaciones que se deben producir entre los mandos altos, medios y bajos.
La cuestion aquí es comprender la afirmación de Minzberg “Todo lo discutido aquí sugiere que el núcleo operativo es la parte clave de la organización profesional. La otra unica parte que esta completamente elaborada es la del personal de apoyo, aunque esta bastante enfocada para servir a las actividades del núcleo operativo. Dado el alto costo de los profesionistas, resulta razonable respaldarlos con todo el apoyo que sea posible. Por tal motivo, las universidades cuentan con material impreso, clubes de las facultades, fondos alma mater, editoriales, archivos, bibliotecas, equipos de computación y muchas mas unidades de apoyo” (p.791).
El discurso de Minzberg va mas lejos. Afirma que la tecnoestructura y la linea administrativa intermedia de las organizaciones profesionales no son tan elaboradas.
Estas consideraciones de Minzberg complicaran sensiblemente la ejecución de las cuatro C’s en las universidades. Pues, como lograr comprometer a los profesores, incidir en su competencia, alcanzar que sus metas personales sean congruentes con las de la organización y que los costos de las acciones de recursos humanos sea efectivo; es extremadamente difícil.
La aplicación de las cuatro C’s en las organizaciones de educación superior es también compleja. Para alcanzar su aplicación, las políticas de recursos humanos tienen que comprender la forma en que se trabaja en ellas.
Al respecto Minzberg sostiene que los profesionales tienen un control considerable sobre su trabajo. Esto significa que los ellos trabajan en alguna medida independientes de sus colegas, pero cerca de los clientes a los que ellos atienden. Por ejemplo un profesor universitario, trabaja solo en el aula, pero directamente con los estudiantes a quienes enseña. Según Minzberg, la mayor parte de la coordinación entre necesaria entre los profesionales operativos es entonces manejada en forma automatica mediante sus habilidades y conocimientos especificos, es decir, por lo que han aprendido a esperar de cada uno.
El papel del apice estratégico
Minzberg se refiere al papel de los administradores en organizaciones profesionales. Según el, ellos tienen mucho menos poder que en organizaciones mecanicas o empresariales. El administrador del trabajo profesional, dice el, no podra controlar directamente a los profesionales, pero el o ella desempeñan una serie de funciones que pueden proporcionar considerable poder indirecto. En otras palabras, un rector, vicerrector o decano de una universidad no puede controlar directamente el trabajo de los profesores. Intentar hacerlo, y peor aun tratar de imponerse como en una empresa es una dirección equivocada.
En la conceptualizacion de Minzberg, es claro que el poder es adquirido indirectamente por el administrador. Para esto, tiene que utilizar sus relaciones externas para conseguir fondos para investigación. Alcanzar proyectos, materiales, tecnologías que contribuyan al desarrollo intelectual de la academia. En la medida en que el administrador de una universidad logre utilizar sus relaciones para ampliar la base de crecimiento de su institución, en esa misma medida, crecera su poder al interior de su centro.
Todo lo que hemos visto mas arriba, coloca el rol de los administradores en las organizaciones profesionales en uno muy particular. El trabajo en equipo, las decisiones colectivas, la participación y el entusiasmo, tienen una connotación especial. Propiciar y desarrollar una cultura dirigida al logro de esa dinámica de comportamiento constituye uno de los papeles estelares de los administradores universitarios. Tal parece que el autoritarismo, el mesianismo, la prepotencia, la petulancia y la arrogancia no tienen lugar en este tipo de organización. Por lo menos, no en los esquemas de relación de la dirección con los profesores. Tal como lo afirma Minzberg, el núcleo fundamental de la organización universitaria es el profesor.
A manera de conclusión, por tratarse del núcleo fundamental de la universidad, las acciones de recursos humanos tienen que girar en torno a apoyarlos. Desconocer esta cuestion constituye un error grave para cualquier administrador universitario.
miércoles, 10 de junio de 2009
martes, 9 de junio de 2009
Políticas que afectan a las universidades
Política de Educación Superior en la selección y reclutamiento de Estudiantes.
Por
Diómedes Christopher
Febrero de 2003
Decano Escuela de Negocios y
Coordinador Maestría en Mercadeo
Instituto Tecnológico de Santo Domingo
Avenida de los Próceres Gala
(O)809/567-9271
(C)809/543-3473
E-mail:dc@intec.edu.do
Problema
En la República Dominicana no hay un instrumento que permita evaluar a los bachilleres que ingresan a la Universidad. Ello provoca que los estudiantes ingresen a las instituciones de educación superior en base a las credenciales que traen de la secundaria. Entre ellas: el promedio de calificaciones, las notas en la Pruebas nacionales y el liceo o colegio de procedencia.
En el caso particular del Instituto Tecnológico de Santo Domingo, el sistema de admisiones se fundamenta en esos tres elementos. En otras universidades exclusivamente se pide los documentos oficiales que certifican que la persona finalizó el Bachillerato.
En pocas palabras, el sistema universitario admite a la totalidad de los bachilleres egresados de la secundaria. Los recursos que emplea el país formando jóvenes que aspiran convertirse en profesionales y que luego desertan son cuantiosos. No conozco estadísticas de gastos hundidos consecuencia de la deserción estudiantil universitaria de la República Dominicana. Sin embargo, puedo afirmar que anualmente ingresan a Nuestras Universidades más de 30 mil alumnos. Anualmente las universidades no gradúan más de 10 mil. Esto puede dar una idea del impacto que debe tener la deserción en la pérdida de recursos económicos públicos y privados.
Políticas fallidas
Durante años las autoridades del sector oficial han mantenido como política la no política. En efecto, las autoridades del Cones, así como la actual Secretaría de Educación Superior Ciencia y Tecnología han tenido la misma reacción. Hasta este momento no se ha establecido una política de admisiones basado en un examen general que permita clasificar a los estudiantes y contribuir al mejoramiento de la competitividad del sistema.
Esa política, entonces, no ha dado resultado. Ciertamente, los bachilleres siguen ingresando a las universidades del país sin ningún tipo medición o requisito de conocimientos. Eso trae como consecuencia la inmensa dilapidación de recursos que se invierte en la formación de jóvenes que no llegan a graduarse de su carrera universitaria. Esto, a su vez, produce un grado de ineficiencia e ineficacia en el sistema universitario dominicano, de grandes proporciones.
Sin embargo, las autoridades de la Secretaría de Educación han establecido las Pruebas Nacionales como requisito de salida (ley 66-97, Artículos: 58,59,60,61, 62,63 y 216 b). Uno de los objetivos de estas es producir un bachiller mejor preparado y con mejores condiciones para enfrentar la universidad.
El Congreso de la Republica aprobó la ley 139-01 sobre Educación superior, Ciencia y Tecnología, promulgada el 13 de agosto del 2001. Mediante esa ley se estableció (Artículo 59), una prueba de diagnóstica de admisión obligatoria para las universidades. Pero como se dijo más arriba hasta este instante no se ha hecho nada al respecto. Se sabe, que la Secretaría de Estado de Educación Superior Ciencia y Tecnología (SEESCT) ha contratado a un consultor español a fin de trabajar en la confección de una prueba, para dar aplicación a la ley.
En el sector privado
La Universidad Nacional Pedro Henríquez Ureña y la Católica Madre y Maestra tienen la experiencia con exámenes de admisión. Esas experiencias se pierden en el tiempo y no han trascendido de los sus muros. Por esa razón, no revisten importancia más que para ser mencionadas.
El Intec, en la selección de los jóvenes sobresalientes, tiene un dispositivo de reclutamiento bien elaborado. Aplica un examen de matemáticas, uno de español y una prueba psicológica. Además las calificaciones en las Pruebas Nacionales y el promedio de notas de la secundaria. Con estos insumos construye un modelo de regresión que le permite ordenar a los solicitantes. Naturalmente, Intec sólo utiliza este sistema de selección dentro del programa de los jóvenes sobresalientes.
Impacto sobre el desarrollo nacional
El presupuesto de gastos de la Universidad Autónoma de Santo Domingo para el año 2001 fue de 946.1 millones de pesos (Presupuesto de ingresos y Ley de Gastos públicos, 2001, p.45). Para el año 2002 fue de mil millones y para el 2003 fue de 1 mil 100 millones, aproximadamente.
Esta inversión del Estado en la Universidad pública está redituando muy por debajo de lo que debiera. Si tomamos en consideración que la Universidad, en los últimos años, ha graduado, en promedio, 4 mil estudiantes por año; entonces, el precio de cada egresado de la universidad pública asciende a 275 mil pesos. Mientras que en las instituciones privadas la carrera podría costarle a una familia, un promedio de sólo 100 mil pesos.
Una de las causas principales de esas pérdidas es la falta de evaluación de los estudiantes. En la Universidad del Estado, se derrocha el dinero que pagan los ciudadanos. Esos gastos excesivos, tienen un costo de oportunidad para toda la sociedad dominicana.
Políticas alternativas
La ley de educación (como se dijo más arriba) establece una política frente a este problema. Se estableció la obligatoriedad de que los bachilleres tomen un examen de admisión para ingresar a las distintas universidades. Esto significa que la alternativa de política ya está definida en la Ley. Por eso en esta parte nos dispondremos a plantear la situación relacionada a la falta de implantación de este artículo de la ley (artículo 59).
Formas de lograr apoyo
La alternativa está constituida por la aplicación de la
Ley. No obstante, para su aplicación hace falta consenso y voluntad de todas las Universidades. Para lograr consenso entre ellas se debería propiciar un encuentro de las autoridades de Educación Superior con las diez(10) principales universidades del país. Recibir sugerencias y organizar un cronograma para la implantación del mismo. Debería darse un plazo de doce(12) a dieciocho (18) meses para que las universidades se preparen. Todo esto debería ser apoyado por un reglamento. El período de tiempo permitiría desarrollar los instrumentos que habrán de utilizarse en la selección de los estudiantes. Debería hacerse un concurso con instituciones privadas para que preparen el examen. De ellas seleccionar la más conveniente.
Para lograr la colaboración de todos los sectores habría que elaborar un conjunto de estadísticas relacionadas a la efectividad del sector. Esto es, comparar el sistema de educación superior del país con otros países. Algunas de las dimensiones que se podrían utilizar son: la cantidad de admitidos, la cantidad de rechazados, la deserción, el volumen de graduados y algunas de las razones (ratio) que se mencionarán más adelante. Sobre esa base se podría crear conciencia de la necesidad de mejorar la eficiencia y la eficacia del sistema.
Forma de evaluación
Una vez implantada la política hacia los exámenes de admisión a las universidades, la evaluación resultaría fácil. En primer lugar, medir la cantidad de solicitudes de ingreso a las distintas universidades. Esto permitiría examinar si crece o disminuye con relación a los años en que no se exigía el examen. Verificar la cantidad de admitidos en relación a los años anteriores. Monitorear la cantidad de egresados años tras años, para ver si crece. Analizar la razón (ratio), Graduados/estudiantes que ingresaron. Esto permitiría verificar si el examen verdaderamente está cualificando a quienes son admitidos en el sistema.
Por otro lado, analizar la razón (ratio) graduados/ presupuesto ejecutado de la universidad pública para constatar si se produce una mayor eficiencia en la asignación de los recursos a esa casa de altos estudios.
Obviamente, sabemos que el problema de la ineficiencia y la ineficacia del sistema no se deben exclusivamente a los defectos de la política de reclutamiento de estudiantes. Hay otros factores ligados. La propuesta de evaluación nuestra, tampoco es exclusiva del sistema de selección de estudiante. No obstante, actúa sobre ese proceso y por esa razón la planteamos.
Bibliografía
República Dominicana (1997). Ley 66-97 General de
Educación.
Republica Dominicana (2001). Ley 139-01 de Educación
Superior, ciencia y Tecnología.
Secretaría Técnica de la Presidencia. Oficina Nacional de
Presupuesto de Ingresos y Ley de Gastos Públicos del
Gobierno Central, 2001.
Universidad Autónoma de Santo Domingo. Estatuto Orgánico.
Santo Domingo: Ciudad Universitaria, 2001.
Por
Diómedes Christopher
Febrero de 2003
Decano Escuela de Negocios y
Coordinador Maestría en Mercadeo
Instituto Tecnológico de Santo Domingo
Avenida de los Próceres Gala
(O)809/567-9271
(C)809/543-3473
E-mail:dc@intec.edu.do
Problema
En la República Dominicana no hay un instrumento que permita evaluar a los bachilleres que ingresan a la Universidad. Ello provoca que los estudiantes ingresen a las instituciones de educación superior en base a las credenciales que traen de la secundaria. Entre ellas: el promedio de calificaciones, las notas en la Pruebas nacionales y el liceo o colegio de procedencia.
En el caso particular del Instituto Tecnológico de Santo Domingo, el sistema de admisiones se fundamenta en esos tres elementos. En otras universidades exclusivamente se pide los documentos oficiales que certifican que la persona finalizó el Bachillerato.
En pocas palabras, el sistema universitario admite a la totalidad de los bachilleres egresados de la secundaria. Los recursos que emplea el país formando jóvenes que aspiran convertirse en profesionales y que luego desertan son cuantiosos. No conozco estadísticas de gastos hundidos consecuencia de la deserción estudiantil universitaria de la República Dominicana. Sin embargo, puedo afirmar que anualmente ingresan a Nuestras Universidades más de 30 mil alumnos. Anualmente las universidades no gradúan más de 10 mil. Esto puede dar una idea del impacto que debe tener la deserción en la pérdida de recursos económicos públicos y privados.
Políticas fallidas
Durante años las autoridades del sector oficial han mantenido como política la no política. En efecto, las autoridades del Cones, así como la actual Secretaría de Educación Superior Ciencia y Tecnología han tenido la misma reacción. Hasta este momento no se ha establecido una política de admisiones basado en un examen general que permita clasificar a los estudiantes y contribuir al mejoramiento de la competitividad del sistema.
Esa política, entonces, no ha dado resultado. Ciertamente, los bachilleres siguen ingresando a las universidades del país sin ningún tipo medición o requisito de conocimientos. Eso trae como consecuencia la inmensa dilapidación de recursos que se invierte en la formación de jóvenes que no llegan a graduarse de su carrera universitaria. Esto, a su vez, produce un grado de ineficiencia e ineficacia en el sistema universitario dominicano, de grandes proporciones.
Sin embargo, las autoridades de la Secretaría de Educación han establecido las Pruebas Nacionales como requisito de salida (ley 66-97, Artículos: 58,59,60,61, 62,63 y 216 b). Uno de los objetivos de estas es producir un bachiller mejor preparado y con mejores condiciones para enfrentar la universidad.
El Congreso de la Republica aprobó la ley 139-01 sobre Educación superior, Ciencia y Tecnología, promulgada el 13 de agosto del 2001. Mediante esa ley se estableció (Artículo 59), una prueba de diagnóstica de admisión obligatoria para las universidades. Pero como se dijo más arriba hasta este instante no se ha hecho nada al respecto. Se sabe, que la Secretaría de Estado de Educación Superior Ciencia y Tecnología (SEESCT) ha contratado a un consultor español a fin de trabajar en la confección de una prueba, para dar aplicación a la ley.
En el sector privado
La Universidad Nacional Pedro Henríquez Ureña y la Católica Madre y Maestra tienen la experiencia con exámenes de admisión. Esas experiencias se pierden en el tiempo y no han trascendido de los sus muros. Por esa razón, no revisten importancia más que para ser mencionadas.
El Intec, en la selección de los jóvenes sobresalientes, tiene un dispositivo de reclutamiento bien elaborado. Aplica un examen de matemáticas, uno de español y una prueba psicológica. Además las calificaciones en las Pruebas Nacionales y el promedio de notas de la secundaria. Con estos insumos construye un modelo de regresión que le permite ordenar a los solicitantes. Naturalmente, Intec sólo utiliza este sistema de selección dentro del programa de los jóvenes sobresalientes.
Impacto sobre el desarrollo nacional
El presupuesto de gastos de la Universidad Autónoma de Santo Domingo para el año 2001 fue de 946.1 millones de pesos (Presupuesto de ingresos y Ley de Gastos públicos, 2001, p.45). Para el año 2002 fue de mil millones y para el 2003 fue de 1 mil 100 millones, aproximadamente.
Esta inversión del Estado en la Universidad pública está redituando muy por debajo de lo que debiera. Si tomamos en consideración que la Universidad, en los últimos años, ha graduado, en promedio, 4 mil estudiantes por año; entonces, el precio de cada egresado de la universidad pública asciende a 275 mil pesos. Mientras que en las instituciones privadas la carrera podría costarle a una familia, un promedio de sólo 100 mil pesos.
Una de las causas principales de esas pérdidas es la falta de evaluación de los estudiantes. En la Universidad del Estado, se derrocha el dinero que pagan los ciudadanos. Esos gastos excesivos, tienen un costo de oportunidad para toda la sociedad dominicana.
Políticas alternativas
La ley de educación (como se dijo más arriba) establece una política frente a este problema. Se estableció la obligatoriedad de que los bachilleres tomen un examen de admisión para ingresar a las distintas universidades. Esto significa que la alternativa de política ya está definida en la Ley. Por eso en esta parte nos dispondremos a plantear la situación relacionada a la falta de implantación de este artículo de la ley (artículo 59).
Formas de lograr apoyo
La alternativa está constituida por la aplicación de la
Ley. No obstante, para su aplicación hace falta consenso y voluntad de todas las Universidades. Para lograr consenso entre ellas se debería propiciar un encuentro de las autoridades de Educación Superior con las diez(10) principales universidades del país. Recibir sugerencias y organizar un cronograma para la implantación del mismo. Debería darse un plazo de doce(12) a dieciocho (18) meses para que las universidades se preparen. Todo esto debería ser apoyado por un reglamento. El período de tiempo permitiría desarrollar los instrumentos que habrán de utilizarse en la selección de los estudiantes. Debería hacerse un concurso con instituciones privadas para que preparen el examen. De ellas seleccionar la más conveniente.
Para lograr la colaboración de todos los sectores habría que elaborar un conjunto de estadísticas relacionadas a la efectividad del sector. Esto es, comparar el sistema de educación superior del país con otros países. Algunas de las dimensiones que se podrían utilizar son: la cantidad de admitidos, la cantidad de rechazados, la deserción, el volumen de graduados y algunas de las razones (ratio) que se mencionarán más adelante. Sobre esa base se podría crear conciencia de la necesidad de mejorar la eficiencia y la eficacia del sistema.
Forma de evaluación
Una vez implantada la política hacia los exámenes de admisión a las universidades, la evaluación resultaría fácil. En primer lugar, medir la cantidad de solicitudes de ingreso a las distintas universidades. Esto permitiría examinar si crece o disminuye con relación a los años en que no se exigía el examen. Verificar la cantidad de admitidos en relación a los años anteriores. Monitorear la cantidad de egresados años tras años, para ver si crece. Analizar la razón (ratio), Graduados/estudiantes que ingresaron. Esto permitiría verificar si el examen verdaderamente está cualificando a quienes son admitidos en el sistema.
Por otro lado, analizar la razón (ratio) graduados/ presupuesto ejecutado de la universidad pública para constatar si se produce una mayor eficiencia en la asignación de los recursos a esa casa de altos estudios.
Obviamente, sabemos que el problema de la ineficiencia y la ineficacia del sistema no se deben exclusivamente a los defectos de la política de reclutamiento de estudiantes. Hay otros factores ligados. La propuesta de evaluación nuestra, tampoco es exclusiva del sistema de selección de estudiante. No obstante, actúa sobre ese proceso y por esa razón la planteamos.
Bibliografía
República Dominicana (1997). Ley 66-97 General de
Educación.
Republica Dominicana (2001). Ley 139-01 de Educación
Superior, ciencia y Tecnología.
Secretaría Técnica de la Presidencia. Oficina Nacional de
Presupuesto de Ingresos y Ley de Gastos Públicos del
Gobierno Central, 2001.
Universidad Autónoma de Santo Domingo. Estatuto Orgánico.
Santo Domingo: Ciudad Universitaria, 2001.
Relación Universidad Empresa
La vinculación Universidad – empresa
Por
Diómedes Christopher
Noviembre 2001
Decano Escuela de Negocios y
Coordinador Maestría en Mercadeo
Instituto Tecnológico de Santo Domingo
Avenida de los Próceres Gala
(O)809/567-9271
(C)809/543-3473
E-mail:dc@intec.edu.do
La relación Universidad – Empresa reviste una importancia tremenda para la sociedad dominicana actual. Esto debido a varias razones. Por un lado, el financiamiento del sector universitario por parte del sector productivo a la academia; y por la otra los proyectos, investigaciones y soportes que esta provee a las compañías.
La relación es compleja y tiene diferentes modalidades. Una de esas modalidades viene por el hecho de que la universidad suple al sector productivo los profesionales y técnicos que esta requiere para su desenvolvimiento. Al mismo tiempo, la empresa da oportunidades de que en el proceso de formación de profesionales, como intercambio, los estudiantes puedan asistir a sus facilidades para adquirir destrezas en su rol de liderazgo (Chan Wirasinghe,2000. William Durfee, 2000).
Otra modalidad de relación universidad – empresa se presenta bajo el esquema de la cooperación. Universidades, industrias y gobiernos obtienen ganancias financieras, tecnológicas y estratégicas de la cooperación. Los motivos son educativas, políticas, y epistemológicos. Un esquema legal e intermediarios pueden fortalecer la colaboración. (Mora y Eva, 2000, p 165-72).
Esa cooperación tiene diferentes ropajes. Unas veces en el patrocinio de programas universitarios. Otras veces en el proceso de captación de recursos humanos idóneos para cubrir las funciones en la universidad.
En síntesis, las modalidades de relación Universidad – empresa, pueden enumerarse. Primero la universidad como proveedora de servicios a la empresa. Como ejemplo los servicios de consultoría en diferentes áreas. Segunda, servicios de educación continuada diseñados especialmente para las empresas. Tercera, servicios de laboratorios y análisis diversos. Cuarto, la Universidad como proveedora de recursos humanos, especialmente solicitados por las empresas. Quinta la universidad que realiza proyectos de investigación y desarrollo para las empresas. Sexta, servicios misceláneos externos para las empresas, especialmente en el campo de la investigación y desarrollo. También estos servicios desde la empresa hacia la universidad, pues hay cafeterías, librerías y otras facilidades al interior de la universidad que pueden ser asumidas por las empresas (Patricia Wood,2000).
Otras modalidades pueden provenir de la empresa. Primero, cooperación o patrocinios de proyectos tecnológicos realizados desde la empresa o desde la Universidad. Segundo, proyectos o programas especiales de promoción estudiantil, en este caso la empresa paga por cierta cantidad de estudiantes a quienes beca. Tercero, financiamiento de actividades como por ejemplo las de defensa del ambiente y finalmente, las que tienen que ver con proyectos conjuntos de investigación.
Algunas formas de estructuración
Para aprovechar las oportunidades que hay en el mercado dominicano, en términos de la relación universidad – empresa, se debe seguir una secuencia. Primero, elaborar una estrategia en la cual se consideren las diferentes opciones y se escoja la más conveniente. Segundo, crear una estructura organizativa que permita llevar a la práctica la estrategia. Tercero, Crear mecanismos de vinculación tanto a nivel estratégico como organizativos. Esto se podría lograr colocando personas importantes de las empresas en la estructura. Cuarto, crear un mecanismo de seguimiento de los planes que facilite la evaluación periódica y la asignación de recursos.
Una estructura que identifique las oportunidades y que busque los proyectos es esencial. Podría ser una persona, inicialmente y luego un equipo quien llevara a cabo esa función. La dirección de la universidad tiene que estar comprometida con esa iniciativa y poner todo su empeño en desarrollar esta vinculación.
Las universidades y las empresas pueden lograr magníficos beneficios de su relación. En la República Dominicana no hay una relación institucionalizada en ese sentido. Pero de eso dependerá el éxito y el desarrollo futuro del país.
Referencias
Al-Zabaidy and George, Systems and Strategies at the University of Technology, Jamaica to Stregthen the Education/Industry Interface. Jamaica, 2000-04-10.
Cantor, Jeffrey, Higher Education outside of the Academy. EricDigest. U.S. District of Columbia; 2000
Durfee, William, A Successful Engineering Design Education Program Incorporating “Hands-On” and Interaction with Industry U. S. Minnesota; 2000.04.08
Hung, Cheung. Learning Knows No Borders. Hong Kong; 2000-04-09. 9 p.
Kennedy, Mike. The Top 10 Issues Impacting School Administrators. American School & University v73 n5 p18-22 Jan 2001.
Martz, Repka, Kramer y Reale. On-campus Electronic Internships: Implementation and Experience, Journal of Cooperative Education v 34 n3 p18-24 1999
Mckeown-Moak, Mary. Higher Education Funding Formulas, New Directions fomer Higuer Education, v27 n3 P99-107 Fall 1999.
Mora y Eva, University-Industry Cooperation:A framework of Benefits and Obstacles. Industry and High Education, V14 n3 p165-72 Jun 2000.
Press, Eyal y Washburn, Jennifer. The Kept University. Atlantic Monthly, v285 n3 p39-42 mar 2000.
Vinten, The Business School in the New Millennium. International Journal of Education Management v14 n4 p180-97 2000.
Whiwte, Geoffry. Campus, Inc.: Corporate Power in the Ivory Tower. U. S. New York; 2000-00-00. 470 p.
Wirasinghe, Chan. Engineering Education for Leadership in the 21st Century. Canada; Alberta; 2000-04-08. 12 p.
Wood, Patricia. Outsourcing in High Education. Eric. Digest. U. S. District of Columbia; 2000-00-00.
Por
Diómedes Christopher
Noviembre 2001
Decano Escuela de Negocios y
Coordinador Maestría en Mercadeo
Instituto Tecnológico de Santo Domingo
Avenida de los Próceres Gala
(O)809/567-9271
(C)809/543-3473
E-mail:dc@intec.edu.do
La relación Universidad – Empresa reviste una importancia tremenda para la sociedad dominicana actual. Esto debido a varias razones. Por un lado, el financiamiento del sector universitario por parte del sector productivo a la academia; y por la otra los proyectos, investigaciones y soportes que esta provee a las compañías.
La relación es compleja y tiene diferentes modalidades. Una de esas modalidades viene por el hecho de que la universidad suple al sector productivo los profesionales y técnicos que esta requiere para su desenvolvimiento. Al mismo tiempo, la empresa da oportunidades de que en el proceso de formación de profesionales, como intercambio, los estudiantes puedan asistir a sus facilidades para adquirir destrezas en su rol de liderazgo (Chan Wirasinghe,2000. William Durfee, 2000).
Otra modalidad de relación universidad – empresa se presenta bajo el esquema de la cooperación. Universidades, industrias y gobiernos obtienen ganancias financieras, tecnológicas y estratégicas de la cooperación. Los motivos son educativas, políticas, y epistemológicos. Un esquema legal e intermediarios pueden fortalecer la colaboración. (Mora y Eva, 2000, p 165-72).
Esa cooperación tiene diferentes ropajes. Unas veces en el patrocinio de programas universitarios. Otras veces en el proceso de captación de recursos humanos idóneos para cubrir las funciones en la universidad.
En síntesis, las modalidades de relación Universidad – empresa, pueden enumerarse. Primero la universidad como proveedora de servicios a la empresa. Como ejemplo los servicios de consultoría en diferentes áreas. Segunda, servicios de educación continuada diseñados especialmente para las empresas. Tercera, servicios de laboratorios y análisis diversos. Cuarto, la Universidad como proveedora de recursos humanos, especialmente solicitados por las empresas. Quinta la universidad que realiza proyectos de investigación y desarrollo para las empresas. Sexta, servicios misceláneos externos para las empresas, especialmente en el campo de la investigación y desarrollo. También estos servicios desde la empresa hacia la universidad, pues hay cafeterías, librerías y otras facilidades al interior de la universidad que pueden ser asumidas por las empresas (Patricia Wood,2000).
Otras modalidades pueden provenir de la empresa. Primero, cooperación o patrocinios de proyectos tecnológicos realizados desde la empresa o desde la Universidad. Segundo, proyectos o programas especiales de promoción estudiantil, en este caso la empresa paga por cierta cantidad de estudiantes a quienes beca. Tercero, financiamiento de actividades como por ejemplo las de defensa del ambiente y finalmente, las que tienen que ver con proyectos conjuntos de investigación.
Algunas formas de estructuración
Para aprovechar las oportunidades que hay en el mercado dominicano, en términos de la relación universidad – empresa, se debe seguir una secuencia. Primero, elaborar una estrategia en la cual se consideren las diferentes opciones y se escoja la más conveniente. Segundo, crear una estructura organizativa que permita llevar a la práctica la estrategia. Tercero, Crear mecanismos de vinculación tanto a nivel estratégico como organizativos. Esto se podría lograr colocando personas importantes de las empresas en la estructura. Cuarto, crear un mecanismo de seguimiento de los planes que facilite la evaluación periódica y la asignación de recursos.
Una estructura que identifique las oportunidades y que busque los proyectos es esencial. Podría ser una persona, inicialmente y luego un equipo quien llevara a cabo esa función. La dirección de la universidad tiene que estar comprometida con esa iniciativa y poner todo su empeño en desarrollar esta vinculación.
Las universidades y las empresas pueden lograr magníficos beneficios de su relación. En la República Dominicana no hay una relación institucionalizada en ese sentido. Pero de eso dependerá el éxito y el desarrollo futuro del país.
Referencias
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