La seguridad laboral: un tipo de motivación muy peculiar

La seguridad laboral: un tipo de motivación muy peculiar
Introducción
Las empresas modernas compiten ahora como nunca antes en la historia de la humanidad. El precio de un punto de participación en el mercado sale hoy mucho más alto que hace a penas unos años. El capital, la tecnología, los insumos y los recursos humanos se combinan de manera diferente para alcanzar la mayor competitividad posible. En efecto, los mercados de hoy son más exigentes y requieren de mayor ingenio para las empresas líderes del presente.
La complejidad de la competencia empresarial actual, no siempre permite a los hombres y mujeres que dirigen las organizaciones a tomar en cuenta aspectos esenciales del negocio. El aumento de las ventas, la reducción de los costos y sobre todo la rentabilidad del negocio ocupan las mentes de los dirigentes empresariales de todo el mundo. En la República Dominicana a esos tres factores hay que añadirle la preocupación por la apertura de los mercados y su impacto sobre las instituciones del patio.
De todos los recursos que los administradores tienen bajo su responsabilidad, el más complicado y menos conocido es el humano. El presente artículo pretende analizar la motivación de seguridad, la segunda en la escala jerárquica de Maslow, su impacto sobre la conducta de los seres humanos en la organización. Su influencia sobre la productividad y especialmente sobre la competitividad de la empresa.
La motivación en el trabajo
La motivación es una entidad psicológica que está a la base de todas las conductas de los individuos. La motivación es la fuerza interior que lleva al individuo a actuar como lo hace en cada momento. Esto quiere decir que todo lo que uno hace o deja de hacer tiene inherentemente un motivo o fuerza que lo gobierna.
En términos de la conducta laboral, la motivación tiene un efecto contundente. El sujeto trabaja por motivos diferentes. Pero el rendimiento en el trabajo tiene implicaciones motivacionales impresionantes. No hay rendimiento alto, donde no existe una buena motivación. Este fenómeno ha sido analizado ampliamente por muchos autores y aunque resulta esencial en la conducta de los seres humanos en el trabajo, no siempre se comprende su utilidad.
Autores de la categoría de McClelland, Herzberg y Vroom, entre otros, han formulado teorías tratando de explicar el impacto de la motivación sobre el trabajo. McClelland con su teoría del foco basada en tres factores: logro, poder y afiliación, abrió el camino en la dirección de comprender el fenómeno. Herzberg creó una teoría que enfatiza dos tipos de factores, los intrínsecos y los extrínsecos. Por su parte Vroom, concibió la teoría de expectativa que explica certeramente cómo los empleados están pendientes del administrador buscando la forma de ser compensado de acuerdo a sus expectativas con recompensas que tengan valencias para ellos. No obstante estas importantes teorías, quizás la más conocida sea la de Maslow.
La escala Jerárquica de Maslow.
Abrahan Maslow fue un psicólogo humanista recordado en las áreas de administración por su escala jerárquica de necesidades. Acerca de la motivación se han elaborado por lo menos una docena de teorías, pero ninguna de ellas ha tenido las repercusiones de esta. Maslow, creó una escala de cinco necesidades, las cuales colocó en un orden vertical de prioridades.
La escala de Maslow se inicia con las necesidades fisiológicas, le siguen las de seguridad, las sociales, las de autoestima o estatus y termina con las de autorrealización. Estos cinco niveles de necesidades constituyen un aporte valiosísimo para la administración moderna. Esto así en razón de que sirven como elementos para guiar la conducta de los gerentes frente a sus empleados.
Según Maslow en cada momento de la vida de los individuos hay un tipo de motivación que es predominante. En consecuencia este actuará buscando satisfacer ese tipo de necesidad. En el trabajo cada uno de los empleados posee un tipo de necesidad que gobierna su comportamiento en la actividad laboral. Por tanto constituye una tarea esencial para los supervisores que desean influir a sus empleados conocer qué los motiva en cada momento.
Esas necesidades no cambian a diario, duran un determinado tiempo. Por ejemplo, los empleados de línea en la República Dominicana, casi siempre se encuentran en el nivel fisiológico de la escala. Eso significa que sus recompensas deberán estar relacionadas con ese tipo de requerimiento. Si se los recompensa con otro tipo de premio la motivación obtenida por el empleado no será suficiente, pues el premio no impactará su conducta de la misma forma que si fuera en el orden fisiológico.
Un gerente efectivo, que obtiene de sus empleados la mayor productividad, utiliza estos niveles de necesidades adecuadamente. Tal como dijimos más arriba el trabajo se realiza por determinadas motivaciones y el rendimiento tiene su fuente de alimentación en esta entidad psicológica. Ese gerente trata de identificar qué motiva a sus empleados y lo recompensa en esos términos.
Una recompensa en un nivel de motivación distinto al cual el empleado se encuentra es preferible no darla. Los cuadros de reconocimiento, por ejemplo, son buenas formas de motivar a los empleados, pero sólo a aquellos que poseen necesidad de estatus o autoestima. Los que están en los niveles de seguridad, fisiológico o sociales, no serán motivados por este tipo de premio.
El problema de motivar a los seres humanos no es sencillo. Sin embargo, tras trabajar durante cierto tiempo con una persona se logra cierto nivel de conocimiento del empleado que le permite incidir en su conducta a través de los distintos tipos de necesidades.
Necesidades de seguridad un dilema de la gerencia moderna
El grado de competencia en que viven las empresas en la actualidad las obliga a ser más eficientes todos los días. Esto implica analizar los costos y tratar de reducirlos a como dé lugar. La eficiencia tiene por objeto, entre otras cosas, convertir la empresa en más rentable. La competencia obliga a bajar los precios, en la mayoría de las ocasiones. Esto lleva de manera inexorable a una disminución de los márgenes de beneficio. Ante esta realidad las empresas no tienen muchas alternativas, una de las principales es racionalizar los recursos disponibles.
Cuando se habla de recursos el más importante con que cuenta la empresa es el recurso humano. Esto significa que tiene que haber destrezas nuevas cada día, de forma que se mantenga la eficiencia de manera continua.
Hasta el momento, la mayoría de las empresas norteamericanas tienen un esquema de funcionamiento esencialmente taylorista. Esto es, con una jerarquía de mandos amplia, con muchos supervisores y empleados de línea de muy poca capacidad. Esto también ocurre en las empresas dominicanas. Las empresas tienen una jerarquía de mandos significativamente grande. Eso produce una organización burocrática, poco flexible e incapaz de competir en los ambientes turbulentos que caracterizan a la mayor parte de los sectores económicos en la actualidad.
En busca de competitividad, las empresas han utilizado como primer recurso los recortes de personal. Al hacer esto, de manera casi instantánea se obtiene economía en la nómina y recursos que contribuyen a compensar las mermas que provoca la disminución de los precios. No obstante, eso que parece una panacea, no siempre es adecuado pues la desolación e intranquilidad que produce en los empleados es enorme.
Los recortes de personal afectan directamente la motivación de seguridad en el trabajo de los empleados, de los supervisores y de los gerentes medios y en ocasiones hasta de algunos miembros de la alta gerencia. De súbito, la organización se ve sacudida por una ola de rumores, comentarios y la productividad se resquebraja. Cuando los primeros despidos se producen y las pensiones tempranas aparecen, todo el mundo comienza a perder sentido de pertenencia y a crearse la idea de que no se puede confiar en la empresa. Pues esta sólo piensa en ella y no le importan las personas que en ella trabajan. Ante esa situación, la competitividad de la organización colapsa, al menos por algún tiempo.
Vale la pena, entonces, preguntarse qué es más ineficiente, tener una sobrepoblación de empleados o realizar los recortes? Tanto uno como el otro crean ineficiencias. La mayoría de las empresas optan por los recortes de personal. Sin embargo, la experiencia dice que luego tienen que contratar nuevamente.
La discusión no termina ahí, pero lo cierto es que habría que analizar el impacto negativo de los recortes de personal para determinar si ciertamente constituyen la mejor decisión. El argumento de que cientos de empresas de los países desarrollados la utilizan no representa una posición certera, pues por más de 15 años las grandes corporaciones de esas naciones se mantuvieron en reestructuración y no encontraron la forma correcta de hacerlo.

Escrito en noviembre de 1998.